Barometer auf der Kommandobrücke

Trotz der bisherigen Maßnahmen zur Eindämmung der Corona-Pandemie werden die wirtschaftlichen Folgen für die betroffenen Unternehmen zunehmend sichtbarer. Betriebe mit zu schwacher Liquiditätsdecke – unabhängig davon – ob diese erst durch die derzeitige Krise oder schon zuvor aus anderen Gründen verursacht wurde, laufen nun akut Gefahr, in den Bereich einer Firmeninsolvenz zu geraten. Zwar sollten Gegenmaßnahmen wie Soforthilfe, Schnellkredite oder Kurzarbeit einem solchen Szenario vorbeugen. Die Realität sieht jedoch so aus, dass die angelaufenen Maßnahmen nicht alle Unternehmen vor einer Insolvenz werden bewahren können. Dafür sind die negativen wirtschaftlichen Folgen in einigen Branchen bereits jetzt einfach schon zu gewaltig. Es wird daher um die Frage gehen, wie viele Betriebe vor der Gefahr einer Insolvenz stehen werden und ob es auch solche Betriebe treffen wird, die derzeit noch als stabil gelten.

Wie viele wird es treffen?

Die Frage, wie viele Betriebe vor einer Pleite stehen, ist ganz klar davon abhängig, wie lange die Einschränkungen durch die Corona-Krise im Vergleich zu dem zuvor normalen Wirtschaftsleben noch andauern. Ebenso wird der Umstand von Bedeutung sein, inwieweit die Binnennachfrage, insbesondere die der privaten Haushalte, wieder zu Investitionen der Betriebe führt. Zu beiden Fragestellungen kann derzeit bedauerlicherweise keine ausreichend positive Antwort gegeben werden. Die Einschränkungen werden absehbar weiter andauern, wenn auch abgemildert, und somit das Ausmaß der negativen Wirkungen auf unsere gewerblichen Mandanten noch weiter erhöhen.

Selbsteinschätzung und -überwachung

Vor diesem Hintergrund gewinnt die Selbsteinschätzung und -überwachung in den Betrieben zunehmend an Priorität. Was bedeutet das konkret? Die Geschäftsleitung eines jeden betroffenen Unternehmens muss die eigenen Kennzahlen nun bewusst unter absolute Überwachung stellen. Auf diese Weise kann frühzeitig offenbart werden, ob die Fortführung des Geschäftsbetriebs in der bisherigen Form problematisch wird. Insoweit spricht man von einem Frühwarnsystem – einem Unternehmens-Cockpit, das dazu dient, die Auswirkungen einer wirtschaftlich problematischen Phase in ihrer Form sowie dem zeitlichen Verlauf sichtbar zu machen. Dabei wird die Frage geklärt, ob die Geschäftsleitung noch gegensteuern kann oder gegebenenfalls rechtskonform die gebotenen juristischen Maßnahmen, wie etwa das besondere Bilanzierungsgebot oder die Insolvenzantragspflicht, einleiten muss.

Insolvenzverschleppung vermeiden

Ein derartiges Frühwarnsystem beantwortet auch die Frage, ob unter Umständen zusätzliche Kreditmittel aufgenommen werden sollen, um die Liquidität zu sichern. Diese Fremdmittel führen zu einer Verschuldung, im schlimmsten Fall dann sogar zu einer Überschuldung. Dann würden neue Kredite keine Lösung sein, sondern die Insolvenz des Unternehmens nur verzögern. Und eine solche Verzögerung birgt stets die Gefahr in sich, den Tatbestand der Insolvenzverschleppung zu erfüllen. Vor diesem Hintergrund sind die Folgewirkungen einer Krise wie der aktuellen Corona-Pandemie ganzheitlich zu betrachten, unter Verwendung einer vorwärts gerichteten Planungsrechnung sowie den aktuellen beziehungsweise rückwärtsgerichteten Kennzahlen.

Planungsrechnung

Mit Blick auf die Corona-Pandemie ist es bei der klassischen Planungsrechnung ratsam, verschiedene Szenarien abzubilden, wie sich die aktuelle Krise auf das Unternehmen auswirken könnte. Dabei sollte mit unterschiedlich großen Umsatzeinbußen kalkuliert und differenziert betrachtet werden, zu welchen Effekten dies hinsichtlich Aufwand- und Betriebsergebnis führen würde. In diesem Zusammenhang stehen auch besondere Aufwendungen, wie etwa Marketingmaßnahmen, Logistik- und Beschaffungskosten oder Beraterhonorare auf dem Prüfstand. Die Gewinn- und Verlustrechnung sollte zumindest die drei Ausrichtungen a) Worst Case, b) Best Case und c) den Mittelwert aus a) und b) umfassen. Eine darauf aufsetzende Liquiditätsplanung rundet die vorwärts gerichtete Planungsrechnung ab. In zeitlicher Hinsicht ist neben einer wöchentlichen Liquiditätsplanung auch eine Betrachtung quartalsweise zu empfehlen. Abgerundet wird dies mit der Hauptübersicht, die das laufende Geschäftsjahr und zusätzlich das Folgejahr umfasst. Diese stetige Fort-schreibung der Planungsrechnungen sollte mindestens so lange kontinuierlich weiter erfolgen, bis die aktuelle Ausnahmesituation beendet ist – unter Einbeziehung der allgemeinen Auswirkungen für die Branche, in der man tätig ist, sowie den besonderen Folgen für das eigene Unternehmen.

Finanzstatus

Bei den aktuellen oder rückwärts gerichteten Kennzahlen genießt der Finanzstatus die höchste Priorität. In ihm werden sämtliche Bankkonten, falls relevant auch alle Bargeldbestände, zum jeweils aktuellen Stichtag überblicksartig zusammengefasst. Ferner ist darin verzeichnet, inwieweit noch Potenzial aus den Überziehungslinien gezogen werden kann. Am Ende kann summarisch die vorhandene, freie, Liquidität errechnet werden. Dieser Wert wird im Weiteren um zeitnah anstehende Lastschriften, Scheck-/Wechselbelastungen – falls noch mit diesen gearbeitet wird – und vor allem freigegebene Überweisungen reduziert. Falls Kunden mit Schecks bezahlen, wäre noch der Scheckeingang zu addieren. Der freien Liquidität werden dann noch die offenen Posten auf der Kreditorenseite gegenübergestellt, die zum Betrachtungsstichtag fällig sind. Ergänzend wird vermerkt, wenn größere Fälligkeiten innerhalb der nächsten zwei Kalenderwochen eintreten (Vorcast). Diese Übersicht wird in dem Rhythmus erstellt (täglich oder zwei-, dreimal pro Woche), wie es die Unternehmensgröße und die Dringlichkeit der Rahmendaten gebieten.

Umsatz-/Auftragseingang-/OP-Meldung

Die Tagesumsätze (vom Vortag), der Umsatz des laufenden Monats sowie der Umsatz des laufenden Jahres werden in einer speziellen Meldung jeweils kumuliert dargestellt. In einer Parallelspalte ist der jeweilige Vorjahreswert eingetragen. Weitere Spalten wären geboten beziehungsweise notwendig, um einschneidende Veränderungen zu verdeutlichen. Dieser Form der Darstellung folgend werden auch die Werte zum Auftragseingang (Vortag, Monat, Geschäftsjahr) dargestellt und mit denen des Vorjahres verglichen. Als dritte Komponente ist schließlich noch der Gesamtbestand der Debitoren beziehungsweise der Kreditoren zum Betrachtungsstichtag übersichtsartig aufgelistet.

Wareneingang und Warenbestand

Bei den Waren wird in einer Summe dargestellt, welches Volumen der aktuelle Wareneingang hat. Damit wird sichergestellt, dass die Belieferungen weiterhin ausreichend erfolgen. Zudem lässt sich ableiten, wie hoch der verfügbare Warenbestand in Summe ist.

Umsatz-/Kostenverhältnis

Das Verhältnis vom Umsatz zu den Gesamtkosten wird aktuell sowie mehrjährig anhand der früheren BWA (mindestens drei Jahre) abgebildet. Ergänzt wird das in einer Nebenspalte zudem mit Werten aus Branchenvergleichen. Damit lässt sich ableiten, wie effektiv das eigene Unternehmen derzeit arbeitet – sowohl individuell, über einen Vergleich der eigenen betrieblichen Historie mit dem aktuellen Status, als auch im Vergleich zu anderen Betrieben der eigenen Branche. Tendenzielle Veränderungen sind dann in der Regel frühzeitige, aber deutliche Indikatoren für eine betriebliche Entwicklung – entweder in eine positive oder eine negative Richtung.

Personalbestand

Beim Personalbestand reicht – falls keine Sonderfaktoren gegeben sind – eine monatliche Erfassung anhand der in sogenannte Vollzeitäquivalente umgerechneten Mitarbeiter aus. Diese Kennzahl verdeutlicht dann in ausreichendem Maße die tatsächliche Entwicklung der Belegschaft. Wie stabil und leistungsfähig sie einzuschätzen ist, muss anhand zusätzlicher Kennzahlen ermittelt werden, wie etwa der Fluktuation, der durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit beziehungsweise durchschnittlichen Berufserfahrung sowie den effektiv geleisteten Produktionsstunden und des Kostensatzes je Produktivstunde.

Cockpit-Übersicht

Die Auswertungen zu all den voranstehenden Kennzahlen ist dann auf einer DIN A4-Seite, der Cockpit-Übersicht zusammenzufassen. Damit kann sich die Geschäftsleitung nahezu täglich einen sehr schnellen Überblick darüber verschaffen, welchen Kurs man in wirtschaftlicher Hinsicht an-steuern muss. Zugleich lässt sich die Wirkung der zwischenzeitlich getroffenen Maßnahmen ablesen. Das ist besonders wichtig zur Kontrolle der Ergebnisse. Parallel ist auch eine Kontrolle der eigenen Angebots- und Preisstruktur geboten. Das dient vorrangig dazu, den eigenen, effektiven Kostensatz pro Stunde zu ermitteln.

Berechnungen

Dies wiederum erfolgt durch Dividieren der Gesamtkosten (ohne Wareneinkauf) mit den effektiv im Unternehmen von den Mitarbeitern erbrachten Arbeitsstunden. Bei dieser Berechnung ist zu beachten, dass nur diejenigen Mitarbeiter herangezogen werden, die tatsächlich, sprich produktiv, das Umsatzgut – gleich ob ein Gewerk oder eine Dienstleistung – herstellen. Mitarbeiter von peripheren Bereichen, wie etwa dem Marketing, der Verwaltung oder auch der Geschäftsleitung bleiben bei der Ermittlung der Stundenanzahl außen vor. Der rechnerische Wert (Jahresstunden) die-ser operativen Mitarbeiter wird für Krankheit, Urlaub oder Feiertage dann um 16,66 Prozent gekürzt, was auf das Kalenderjahr bezogen zwei Monaten entspricht. Dieser Restwert wird erneut um circa 20 Prozent gekürzt für Tätigkeiten, die zwar von den Mitarbeitern geleistet werden, aber nicht zu verwertbaren Arbeitsergebnissen führen. Gemeint sind Rüstzeiten, die Kontrolle des Lagers, Inventuren oder Reparateuren. Diese Stundenanzahl wird dann den Gesamtkosten gegenübergestellt. Im Ergebnis erhält man schließlich einen effektiven Kostenfaktor, mit dem neben den Materialkosten die Kalkulation der eigenen Produktion oder Dienstleistung zu erfolgen hat. Wichtig ist noch, dass dieser Wert nur der Kostendeckung entspricht, ein gewünschter beziehungsweise erhoffter Gewinn wäre noch aufzuschlagen.

Dann wäre noch zu hinterfragen, ob die Angebots- und Leistungskontrolle des Unternehmens mit diesem Stundenkostensatz kalkuliert hat; dies insbesondere im Falle einer Nachkalkulation, wenn beispielsweise nachträglich klar ist, wie viele Stunden die Mitarbeiter tatsächlich auf ein konkretes Projekt gebucht haben. Individuelle Faktoren im Betrieb sind bei den Berechnungen gesondert zu berücksichtigen. Wird zum Beispiel am Fließband produziert, ist das effektive Stundenvolumen allemal höher, bei Kreativleistungen in der Regel eher niedriger. Die Kalkulation mit dem Stundenkostenwert führt nur zu einer angenommenen Kostendeckung für das Geschäftsjahr, sofern die Aufträge ausreichen, diese rund 5.720 Stunden mit dem besagten Mindestwert zu fakturieren. Materialkosten und ein angenommener Gewinn würden die Kalkulationswerte erhöhen.

Auswirkungen einer Krise

Mangelnde Aufträge, etwa infolge der Pandemie, sowie Ausfälle der Mitarbeiter durch Krankheit oder Kündigung, die über den oben beschriebenen Abschmelzungsfaktor von 16,66 Prozent hinausgehen, erhöhen natürlich den Faktor für die übrigen, zu verrechnenden Leistungsstunden des Jahres. Andererseits ist die Wirkung des Kurzarbeitergelds zwar mindernd zu berücksichtigen, die übrigen Kosten, wie etwa Versicherungen, Leasing, Raumkosten oder Zinsen, fallen jedoch weiterhin an. Die Kalkulation der Verrechnungspreise, um das Ziel der Kostendeckung zu erreichen, wird somit immer teurer. Dies könnte dann zu Wettbewerbsnachteilen führen, mit der Folge des Verlusts weiterer Aufträge.

Die Stunde des Beraters

Spätestens jetzt kommt dann auch der steuerliche Berater ins Spiel. Er kann sicherlich besser einschätzen, wie bedrohlich negativen Anzeichen sind, wie etwa eine Umsatz- oder Systemkrise, Liquiditätsprobleme oder sogar eine Überschuldung beim konkreten Mandanten. Dem Berater muss es gelingen, die Geschäftsleitung in den Beurteilungsprozess der Sachlage einzubinden und sie dafür zu sensibilisieren, was eine Weiterführung des Betriebs unter allen Umständen bedeuten würde; dass nicht nur das Betriebs- und Privatvermögen gefährdet oder sogar vernichtet werden könnte, sondern auch strafrechtliche Konsequenzen drohen. Ein rechtzeitiger Antrag auf Insolvenz, ohne die Gefahr einer vermeintlichen Insolvenzverschleppung, ist dann auch eher vermittelbar. Andernfalls würde die Geschäftsleitung rechtlich belangt werden, sofern der notwendige Schritt, so schmerzlich er für den Unternehmer auch sein mag, weiter hinausgeschoben werden würde.

Zum Autor

Markus Wohlleber

Steuerberater, Dipl.-Betriebs­wirt (FH), Bank­kauf­mann, Fach­be­rater für San­ie­rung und In­sol­venz­ver­wal­tung (DStV) in der Steuer­be­ra­tungs­kanzlei Wohl­leber in Nürn­berg, Haß­furt und Frankfurt/M.

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