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Besser Nummer sicher

Der Krisenberater

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Eine ganz spezielle Form der betriebs­­wirt­schaft­lichen Beratung ist die Begleitung von Unter­nehmen, die wirt­schaft­lich in Schief­lage geraten sind.

Wichtigste Aufgabe der Beteiligten ist es, die Krisenmerkmale überhaupt und vor allem rechtzeitig zu erkennen. Wenn es bereits zu einem Li­qui­di­täts­eng­pass gekommen ist beziehungsweise ein solcher unmittelbar bevorsteht, hat die Kontrolle versagt. Eine vorausschauende Planung kann einem derartigen Szenario entgegenwirken. Somit ist eine unterjährige und ernsthaft durch­ge­führte Kontrolle der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen einschließlich der Liquidität so wichtig, dass für den Fall einer aufkommenden Krise noch zeitlicher Hand­lungs­spiel­raum besteht. Man muss hinterfragen, ob derartige Früh­mel­de­systeme (ähnlich einem Rauchmelder) vorhanden sind, funktionieren und fein genug eingestellt sind. Zeit, genauer gesagt Hand­lungs­spiel­raum rettet hier in der Regel Firmenvermögen.

Wann liegt eine Krise vor?

Ausgangspunkt für rechtzeitige Gegenmaßnahmen ist die Frage, ab wann man von einer Krise sprechen muss. Diese Frage sollte frühzeitig mit der Mandantschaft diskutiert und schriftlich festgelegt werden. Denn Unternehmer tendieren er­fah­rungs­gemäß dazu, Krisen als nicht so bedeutsam einzustufen, da dies oft mit einem negativen Image bezüglich der eigenen Leistung in der Vergangenheit einhergeht. Zudem wird dem betroffenen Unternehmer abverlangt, un­be­queme Maßnahmen zu ergreifen. Diese stellen nicht selten eine zusätzliche (Arbeits-)Belastung dar, die für den Unternehmer zudem auch noch Neuland ist, da er damit in der Regel oft keinerlei Erfahrungen hat. Damit man nicht mit einer Argumentation wie: „Das ist ja gar nicht so schlimm“ oder „Ich will das momentan gar nicht angehen müssen“ konfrontiert wird, sind die oben angesprochenen Früh­warn­systeme, also Leistungskennzahlen (Umsatz pro Mitarbeiter, Kosten pro Mitarbeiter beziehungsweise pro Stunde, Roh- und absolute Gewinnmarge) sowie Liqui­di­täts­kenn­zahlen, so immens wichtig. Es muss also vorher abgestimmt worden sein, ab welchem Wert der Berater von Fieber sprechen darf – nicht erst, wenn die Fiebertemperatur 42 Grad anzeigt und keiner mehr ernsthaft leugnen kann, dass Probleme vorliegen und es eigentlich schon zu spät ist.

Ursachen der Krise

Entscheidend ist nun, die Ursachen der Krise zu erkennen. Besteht innerhalb des Unternehmens und einschließlich der Beraterschaft Einigkeit bezüglich der Probleme? Erst wenn das gewährleistet ist, schließen sich die nachfolgenden Sa­nie­rungs­maß­nahmen an. Man muss bei dieser Frage­stellung also eine ausreichende Zeitspanne einplanen. Mit der Sanierung beginnen – ohne eine vorherige konkrete Ursachenforschung – mündet nicht selten doch in der Insolvenz, da die Wirkung fehlgeleitet ist. Deshalb ist eine fundierte Analyse beziehungsweise Abwägung, welche Probleme am dringlichsten sind und welche am ehesten zu einer Verbesserung der Gesamt­situa­tion des Unter­nehmens führen, zu Beginn am wichtigsten. Dieses Prozedere sollte in früheren Lagebesprechungen eingeübt werden. Es erstmalig in der Krise von den Beteiligten (Inhaber, erweiterter Führungsstab, externe Berater und zuweilen auch Bankenvertreter) zu fordern, ist nicht ratsam.

Konkrete Maßnahmen umsetzen

Das Erstellen eines oder auch mehrerer Sanie­rungs­konzepte beziehungsweise -gutachten, etwa auf der Basis des IDW 96, wäre nun die sachgerechte Herangehensweise. In dieser Phase sind insbesondere folgende Parameter zu definieren:

  • Analyse der Istsituation des Unternehmens
  • Feststellung des Krisenstadiums
  • Analyse der Krisenursachen
  • Aussagen zur Unternehmensfortführung, wie zum Beispiel Fragen zur Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung
  • Maßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise inklusive einer integrierten Sanierungsplanung (Liquiditäts-, Ertrags- und Vermögenplanung)

Letztendlich läuft es dann auf die Grundsatzfrage hinaus, ob und wenn ja wie das Unternehmen am Markt langfristig bestehen kann. Diese Kernfrage muss nach allen Überlegungen vor dem Hintergrund, dass Sanierungsmaßnahmen, gerade bei fort­ge­­te­ner Dringlichkeit, regelmäßig nur mit der Einbeziehung von Fremdkapital möglich sind, klar beantwortet werden. Ob das Fremdkapital klassisch von Banken oder Lieferanten gestellt wird oder ob alternative Fi­nan­zie­rungs­möglich­keiten (Crowdfunding) einbezogen werden, mag dahinstehen. Allen ist jedoch gemein, dass eingangs die Frage nach der langfristigen Belastbarkeit des Geschäftsmodells gestellt wird. Darauf keine befriedigende Antwort geben zu können, wäre bei den anstehenden Gesprächen höchst problematisch. Entsprechendes gilt für die Fragen der Arbeitnehmerschaft.

Sanierungsmöglichkeiten

Danach schließt sich eine konkrete Prüfung der Sanierungsmöglichkeiten an. Welche Maßnahmen führen a) zu einer schnellen Wirkung und b) zu einer nachhaltigen Sanierung? Wer kann diese Prozesse im Unternehmen leisten, wer lenkt, wer führt konkret aus und wer kontrolliert? In welchen Zeitabschnitten ist mit welcher Umsetzung zu rechnen? Dieser Fragekatalog ist die Basis für die weitere Vor­ge­hens­weise und stellt bereits die Grundzüge des Sanierungskonzepts dar. Aber auch hier zeigt sich, dass derartige Zuweisungen von Zuständigkeiten bereits lange im Vorfeld einer Krise zumindest theoretisch durchdacht werden sollten. Es gilt, die Fragen zu beantworten, ob sich an der Konstruktion des Unternehmens rasch etwas ändern ließe und ob das Unternehmen überhaupt über Mitarbeiter verfügt, die von der Kapazität und vom Know-how her in der Lage wären, solche Projekte parallel zu ihrer laufenden Arbeit mit anzugehen? Ist vor allem auch der Unternehmer in der Lage, den von ihm erwarteten Part zu leisten? Dazu gehört auch die Fähigkeit, sowohl Gläubiger wie auch Arbeitnehmer zu überzeugen und für das Projekt ein Stück weit zu begeistern. Denn es muss Gründe geben für die externen Gläubiger, weiterhin in das Unternehmen zu investieren. Wer kann diese Botschaft nach außen transportieren? Ganz klar ist, dass dies nicht der steuerliche Berater sein sollte. Aber er kann und sollte die Botschaft vor­be­reiten.

Tabus vermeiden

Daher muss ehrlich beurteilt werden, ob eine Fortführung des Unternehmens nachhaltig möglich und auch sinnvoll ist.

Bei der Erarbeitung des Sa­nie­rungs­konzepts sollte es keine Tabus geben. Alle Unternehmensteile be­zie­hungs­weise -standorte müssen infrage gestellt werden. Ziel ist es, einen Organismus zu formen, der über die Wett­be­werbs­fähig­keit verfügt, die in der jeweiligen Branche verlangt wird, und der auch über die finanzielle Grundausstattung verfügt, überhaupt eine reelle Chance zu haben, sich in den kommenden 18 bis 36 Monaten zu beweisen und zu festigen. Sind die Sa­nie­rungs­maß­nahmen zu halbherzig oder die finanzielle Grundausstattung für die Zukunftslösung zu mager bemessen, ist sehr wahrscheinlich, dass die Krise zurückkehrt. Daher muss ehrlich beurteilt werden, ob eine Fortführung nachhaltig möglich und auch sinnvoll ist. Ist das nicht der Fall, ist es Zeit für eine deutliche und schonungslose Ansage des steuerlichen Beraters bezüglich seiner Einschätzung. Denn eine fehlgeleitete Sanierung führt regelmäßig zu einer noch größeren Vernichtung von Firmen- oder Familienvermögen. Und die Möglichkeiten eines weiteren Sanierungsverfahrens außerhalb der Insolvenz werden umso kleiner.

Instrumente der Sanierung

Selbst das Stellen eines Insolvenzantrags ist nüchtern betrachtet ein Sanierungsinstrument. Gleichwohl ist die Bereitschaft, das so zu sehen, eher gering ausgeprägt. Das mag darin begründet sein, dass Insolvenzen in der Vergangenheit eher selten zu einem Zeitpunkt angemeldet wurden, als es dem Unternehmen noch gut ging, als man es, ohne ein größeres Wunder bemühen zu müssen, noch leicht hätte retten können. Daher muss jeder selbst abwägen, wann man den Zeitpunkt für gekommen sieht, ab dem eine außerinsolvenzliche Sanierung nicht mehr möglich erscheint. Die Definition, unter welchen, auch rechtlichen Kriterien das der Fall ist, sollte zu Beginn aller Bemühungen erfolgen, um eine rote Linie definiert zu haben, ab der das böse Wort Insolvenz ausgesprochen werden darf be­zie­hungs­weise werden muss.

Übertragende Sanierung

Das Insolvenzverfahren bietet eine Reihe von zusätzlichen Instrumenten, mit denen ein Überleben der Firma beziehungsweise wenigstens von Teilbereichen doch noch ermöglicht werden kann. Durch rechtliche Rahmendaten ist in der Regel eine Trennung des operativen Betriebs mit seinen Arbeitnehmern, dem Anlagevermögen sowie der Betriebs- und Geschäftsausstattung und des immateriellen Know-hows von den Alt­ver­bind­lich­keiten möglich (übertragende Sanierung auf einen neuen Rechtsträger).

Insolvenzplan

Ob dabei der beziehungsweise die Altgesellschafter zum Zuge kommen oder aber Fremde die Firma übernehmen, hängt auch vom Grad der Vorbereitung ab. Sollte ein rechtzeitiger Insolvenzantrag gestellt werden, der einen Handlungsspielraum verspricht, und verfügen die Altgesellschafter selbst noch über finanzielle Reserven, wäre ein Insolvenzplan, bei dem die Gläubigerschaft über einen Teil- oder Voll­erlass der Altverbindlichkeiten abstimmt, denkbar. Mittels eines solchen Insolvenzplans kann eine nachhaltige Sanierung gelingen, die die bisherigen Ei­gen­tums­ver­hält­nisse bestehen lassen kann.

Eigenverwaltung und Schutzschirmverfahren

Die Schutzschirmregelung oder eine Insolvenz in Eigenverwaltung runden das heutige In­sol­venz­ins­tru­men­ta­rium weiter ab. Das Wissen darüber sollte beim Steuerberater so weit reichen, dass die Wir­kungs­weisen zumindest in groben Zügen bekannt sind. Ferner sollte ein insolvenzrechtlich versierter Berufskollege oder Rechtsanwalt noch zum Netzwerk des steuerlichen Beraters gehören, auf den bei Bedarf zurückgegriffen werden kann. Eine völlige Neuorientierung sowohl mit den insolvenzrechtlichen Grundlagen als auch einem hinzugezogenen In­sol­venz­berater führt regelmäßig zu anfänglichen Hemmnissen, da erst Grundsätzliches vermittelt und zudem Vertrauen zwischen den Akteuren aufgebaut werden muss. Dies vorab bereits durchlaufen zu haben (zwischen Steuer- und Insolvenzberater) wäre sachdienlich, um gemeinsam schnell und zielorientiert agieren zu können.

Frühzeitig agieren

Wie bereits mehrfach angesprochen wurde, ist im Rahmen einer Krisenbewältigung die frühzeitige Disposition zuweilen sogar entscheidend für den gewünschten Erfolg. Daher ist es ratsam, noch während der laufenden außerinsolvenzlichen Sanierung Vorbereitungen für einen gegebenenfalls rasch zu stellenden Insolvenzantrag zu treffen. Konkret geht es um den Antrag selbst, der bei genauerer Betrachtung ein sehr umfangreiches Formular- und Anlagenwerk (Bilanzen, Mit­ar­beiter­listen, Offene-Posten-Aufstellungen, Beschreibung der Unternehmenstätigkeit und so weiter) darstellt und nicht mit der heißen Nadel gestrickt werden sollte. Aber auch die parallel durch­ge­führte Überlegung, ob ein erfolgreich durchgeführter Insolvenzplan Chancen hätte, macht Sinn, vor dem Hintergrund, dass die außerinsolvenzliche Sanierung mit ihren Kosten be­zie­hungs­weise Lö­sun­gen den Wirkungen des Insolvenzplans gegenübergestellt werden kann, ja sogar sollte. Erst dieser Abgleich ermöglicht eine Beurteilung, welches Sa­nie­rungs­instru­ment unter Abwägung aller Fakten die sinnvollste Entscheidung darstellt. Sollte die Wahl auf den Insolvenzplan fallen, ist hier frühzeitig das entsprechende Fundament zu legen.

Konsequenzen bei verspätetem Antrag

Die aktuelle Rechtsprechung legt den Fokus auf eine verschärfte Haftung der Beteiligten – speziell die des Geschäftsführers einer GmbH, der nach Insolvenzreife des Unternehmens noch bezahlte Rechnungen von Dienstleistungen sowie bestimmte Lie­fe­ran­ten­rech­nun­gen selbst an die In­sol­venzmasse wieder erstatten muss, wenn die Zahlungen von Kontoguthaben bei der Bank oder aus der Kasse erfolgten. Aber auch der steuerliche Berater ist bei insolvenznahen Mandaten nunmehr ganz anderen Haftungsrisiken ausgesetzt, als das noch vor ein paar Jahren der Fall war. Es ist allen Beteiligten dringend anzuraten, aus einer Krise, die zu einer Sanierung führt, keine In­sol­venz­ver­schleppung werden zu lassen. Die Möglichkeiten, dafür persönlich belangt zu werden, sind für die Unternehmensführung und den steuerlichen Berater nun nicht mehr nur theoretischer Natur, sondern mittlerweile konkret und werden in der Praxis auch zunehmend angewandt. Daher bedarf es einer speziellen Schulung, um die rote Linie zu erkennen. Wenn über das Ob eines In­sol­venz­antrags entschieden ist, muss auch darauf geachtet werden, dass es für eine Sanierung innerhalb des Insolvenzverfahrens von Vorteil ist, bestimmte Maßnahmen der Vorbereitung getroffen zu haben.

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