Titelthema | Change Management

Ängsten begegnen

Psychologischer Blick

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Bei Veränderungen in Unternehmen ist Change-Management das Mittel der Wahl. Prof. Dr. Cornelia Niessen, Leiterin des Lehrstuhls für Psychologie im Arbeitsleben, erklärt, warum Change-Ma­nage­ment nicht nur fachlich-strategische Methoden beinhaltet und welche Rolle das Alter bei Veränderungen spielt.

DATEV magazin: Wie gehen Sie als Expertin mit Veränderung um, machen Sie etwas anders als andere?

PROF. DR. CORNELIA NIESSEN: Ich weiß gar nicht, ob ich ­etwas anders mache. Mir gefällt Ver­än­de­rung, für mich wäre reine Routine auf Dauer wenig interessant.

Manche Mitarbeiter haben mit Veränderungen Schwierigkeiten.

Es gibt oft zwei Seiten: Zum einen ändert sich etwas, das vorher gut funktionierte, jemand hat nette Kollegen gehabt, sich kompetent und wohlgefühlt. Dann ändern sich Prozesse, Aufgaben oder das Team. Das löst zunächst negative Gefühle aus, fordert Mehrarbeit. Andererseits gibt es positive Aspekte, und manche sehen Ver­än­de­rungen als Herausforderung: Endlich passiert etwas Neues. Gleichwohl ist nicht klar erkennbar, was passieren wird. Veränderung heißt also ein Stück weit Unsicherheit. Man spricht von Mixed Feelings. Viele Personen haben jedoch Angst, weil sie das Unbekannte oder den Arbeitsplatzverlust fürchten; wie jetzt bei der Digitalisierungsdebatte.

Und wie hilft Change-Management, damit umzugehen?

Wenn Arbeitsprozesse neu definiert oder verbessert werden sollen, ist eine transparente Information und Partizipation der Mitarbeiter der Königsweg. Auch Kommunikation ist zentral, sie läuft vom ersten bis zum letzten Schritt mit. Dabei ist es wichtig, frühzeitig, häufig und über viele Kanäle konsistent über die Veränderung zu kommunizieren, besonders an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Klingt simpel …

Und ist dennoch nicht einfach. Wenn Unternehmen im Change-Prozess sind, sitzen die Führungskräfte häufig in strategischen Sitzungen. Sie werden aber auch vor Ort gebraucht. Sie müssen die Vorteile der Veränderung darlegen, ein Gehör dafür haben, dass Dinge nicht gut laufen, einsehen, dass es zu Problemen kommt, dass Fehl­ent­schei­dungen getroffen werden oder Mitarbeiter unzufrieden sind.

Es braucht Kommunikation, Zeit und die Akzeptanz, dass manchen Personen Veränderung schwerfällt.

Einige Führungskräfte haben damit so ihre Probleme.

Es braucht Kommunikation, Zeit und die Akzeptanz, dass manchen Personen Veränderung schwerfällt. Führungskräfte sollten nicht denken, dass alles Widerstand ist oder ihr persönliches Versagen. Wichtiger ist, die Gründe der Ablehnung zu erkennen und Personen zu überzeugen, sich mit der Veränderung zu beschäftigen. Schlägt das fehl, können in Ausnahmen neue Anforderungen an den Mitarbeiter angepasst werden. Aber: Wenn auf eine Person gesondert eingegangen wird, kann das Gerechtigkeitsprobleme im Team nach sich ziehen. Das muss gelöst werden.

Lernt man das auch in Change-Management-Seminaren?

Natürlich. Man lernt, wie man kommuniziert, wie man Feedback gibt, aber jede Veränderung ist anders. Wichtig ist, genau hinzuschauen, offen zu sein für das, was passiert, und nicht mit vor­ge­fer­tig­ten Change-Management-Programmen zu agieren. Also nicht denken, wir befinden uns jetzt in Phase eins, dann gehen wir in Phase zwei, und eigentlich müssten wir laut Plan schon in Phase drei sein.

Heißt das, den Methoden des Change-Managements wird zu viel Bedeutung beigemessen?

Nein. Es ist wichtig, Wissen über das Change-Management zu haben, über Strategien, Stake­holder im Veränderungsprozess, Kom­mu­ni­ka­tions­strategien und Methoden. Gleichzeitig ist es wichtig, offen für Probleme und Anliegen zu sein, eine positive Beziehung zu den Mitarbeitern zu haben, empathisch und glaubwürdig zu sein.

Das klingt, als ob man Führungskräfte psychologisch schulen müsste.

Das wäre ein guter Ansatz, da Führungskräfte häufig stark beansprucht sind und wenig Zeit haben. Eine Unterstützung wäre jedenfalls hilfreich. Das Bewusstsein ist in den Unternehmen vorhanden, das zeigen die vielen Change-Management-Kurse auf dem Markt. Doch man muss aufpassen, dass es nicht zu einer rein strategischen Kommunikation in den Change-Prozessen verkommt. Das wird in einigen Seminaren wenig betont oder fehlt.

Was, wenn trotz Partizipation, Kommunikation und Akzeptanz Mitarbeiter Widerstand zeigen?

Zunächst überlegen, wie die eigene implizite Theorie über Widerstand aussieht. Sind die Mit­ar­beiter schon im Widerstand, wenn sie nicht machen, was ich als Führungskraft will? Oder tritt Widerstand erst auf, wenn im Team eine schlechte Stimmung herrscht, neue Arbeitsprozesse Probleme machen, neue Maßnahmen nicht greifen? Nicht jede Maßnahme ist erfolgreich. Wenn die Veränderung keine gute war, sagen manche auch als Selbstschutz, das habe an den Mitarbeitern gelegen. Widerstand ist auch ein Zeichen, dass man etwas schützen will. Das können die eigenen Kompetenzen und Bedürfnisse sein oder das Unternehmen.

Widerstand als Schadensprävention?

Mitarbeiter, die manchmal aufschreien, sind oft leistungsstarke Mitarbeiter. Auch hier zählt wieder die Kommunikation: sich die Gründe anhören und prüfen, ob es eine Berechtigung gibt. Wenn gute Leute sagen: „Passt auf, wir sagen euch vorher, das wird so nicht funktionieren“, dann sollte man darüber nachdenken. Lässt sich die Situation verbessern, ist das im Sinne des Unternehmens.

Was sind typische Widerstände?

Es gibt Widerstände auf kognitiver, auf emotionaler und auf Verhaltensebene. Auf der kognitiven Ebene ist die generelle Einstellung gegen Veränderungen. Da wird vorrangig Negatives wahr­ge­nommen und nicht mehr, ob bestimmte Veränderungen positiv sind. Auf der emotionalen Ebene äußern sich Widerstände durch schlechte Stimmung und Ärger, die sich im Team aus­breiten und hoch­schaukeln können. Widerstand auf der Verhaltensebene ist die stärkste Form. Das kann sich in gesenkten Leistungsstandards äußern, in einem Stand-by-Modus, bewusstem Zuspätkommen und anderen Arten von kontraproduktivem Arbeitsverhalten.

Was kann man auf Führungsebene tun?

Führungskräfte haben leider einen reduzierten Einblick auf das, was wirklich passiert. Sie können sich über das, was sie sehen und hören, Gedanken machen und müssen versuchen, durch Gespräche mehr herauszufinden. Wenn ein Kollege sich querstellt, müssen sie den Konflikt lösen, indem sie ein klärendes Gespräch führen.

Wie geht man mit Mobbing um, wenn sich Mitarbeiter im Change-Prozess bekriegen?

Im Prinzip als Führungskraft sofort eingreifen und klarmachen: Das geht gar nicht!

Es könnte doch eine Strategie sein, um zu erfahren, wer die Dinge vorantreibt, wer besser ist. Motiviert das nicht?

Bewertungen wie: der eine ist besser als der andere, weil eine Person sich besser anpasst, sollten unbedingt ver­mie­den werden. Eine solche Strategie ist verfehlt, weil oft der detaillierte Einblick fehlt, worin die Schwie­rig­keiten liegen, ob Aufgaben, Ver­ant­wort­lich­keiten oder Res­sour­cen so im Team verteilt sind, dass alle ihre Arbeit gut bewältigen können. Eine sachliche Analyse des Konflikts oder der Schwierigkeiten ist in unsicheren Situationen mit vielen Gefühlen am hilfreichsten.

Welche Rolle spielt das Alter bei Veränderung?

Im Alter nehmen Aspekte unserer spezifischen kognitiven Fähigkeiten ab, zum Beispiel eine schnelle Auffassungsgabe und In­for­ma­tions­ver­ar­bei­tung. Andere Aspekte, wie unser Wissen, nehmen zu. Bei Veränderungsprozessen, die eine schnelle Verarbeitung vieler neuer Informationen brauchen, sind Jüngere im Vorteil – erstmal. Allerdings zeigen Studien, dass Ältere schnell aufholen, wenn sie angemessene Trainings erhalten. Nicht immer sind Veränderungen schnell und dynamisch, sondern eine Mischung zwischen dem Lernen von Neuem und dem Aufbauen auf Vorwissen und Erfahrung. Dann bewältigen Ältere Veränderungen genauso gut wie Jüngere.

Aber ist es nicht so, dass die Bereitschaft zur Veränderung im Laufe des Alters nachlässt?

Nein! Es gibt das Stereotyp, dass ältere Leute sich nicht mehr verändern wollen – ja. Studien belegen dies aber nicht. Das liegt unter anderem daran, dass Ältere, etwa 50 plus, sich stärker voneinander unterscheiden als jüngere. Das liegt auch an der Lebenserfahrung, an der jeweiligen Um- oder Lebenswelt. Das chronologische Alter ist somit wenig aussagekräftig und führt zu falschen Schlüssen. Ausschlaggebend sind Arbeits­er­fah­rungen, Wissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Einstellungen und Per­sön­lich­keits­merkmale.

UNSERE GESPRÄCHSPARTNERIN

 
 
Prof. Dr. Cornelia Niessen, Institut für Psychologie der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Lehrstuhl für Psychologie im Arbeitsleben
 

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