Von ortsgebundener Arbeit über mobil-flexible Arbeitsplätze hin zum Netzwerkunternehmen – ein Prozess in fünf Phasen.
Phase I
Dimension
Ortsgebundene Arbeit
Raumgestaltung und Architektur
- feste Arbeitsplätze
- Ausstattung spiegelt den Status wider (zum Beispiel Einzelbüros für Führungskräfte)
- Besprechungsräume vor allem für formale Meetings genutzt
- für Aktenaufbewahrung wird viel Platz benötigt
Technologie
- keine oder fast keine mobilen Geräte (Laptop/Smartphone)
- Zugang von außerhalb (Remote Access) auf Unternehmens-Server nicht möglich
- abgesehen von E-Mail und Kalender keine speziellen Kollaborations-Tools
- falls Intranet vorhanden, wird es als Einweg-kommunikation eingesetzt (Top-down)
- papierbasierte Prozesse (die Anwesenheit vor Ort erfordern)
Betriebliche Regelung und HR-Massnahmen
- Arbeiten außerhalb des Unternehmens nicht erlaubt
- keine speziellen Maßnahmen in der Personal- oder Organisationsentwicklung in Bezug auf flexibles Arbeiten
Führung
- Führung über Präsenz
- Führung über Auftrag und Ausführung
- klare Rollenzuweisungen und Hierarchien
Werte und Normen
- absolute Trennung von Arbeit und Privatem
- kein mobil-flexibles Arbeiten möglich; befürchtet werden unter anderem Kontrollverlust, Störung des Informationsflusses, Ineffizienz oder sogar Nichtstun
Phase II
Dimension
Mobil-flexible Arbeit als Ausnahme
Raumgestaltung und Architektur
- überwiegend feste Arbeitsplätze
- Arbeit an anderen Orten (zum Beispiel Meeting in der Kantine)
- Aktenaufbewahrung benötigt viel Platz
Technologie
- mobile Arbeitsgeräte (Laptop/Smartphone) nicht standardisiert
- Zugang von außerhalb (Remote Access) nur begrenzt möglich
- abgesehen von E-Mail und Kalender
keine speziellen Kollaborations-Tools - Intranet als Einwegkommunikation (Top-down)
- private Geräte werden für berufliche Tätigkeiten genutzt, sind aber nicht strukturiert in Firmennetzwerk eingebunden
- Pilotprojekte zur Einführung der nächsten Technologiegeneration (Hardware, Software, Kollaborationstechnologie)
Betriebliche Regelung und HR-Massnahmen
- mobil-flexibles Arbeiten in Ausnahmefällen gestattet, meist aber hohe Auflagen und viel Kontrolle
- regelmäßiges flexibles Arbeiten oft durch Ausnahmebewilligungen geregelt
- in Einzelfällen auch mehr Spielraum (zum Beispiel für Führungskräfte oder Spezialprojekte)
- keine speziellen Maßnahmen in der Personal- oder Organisationsentwicklung in Bezug auf flexibles Arbeiten
Führung
- Führung generell über Präsenz und über Auftrag und Ausführung
- in Ausnahmefällen auch mehr operative Verantwortung und keine Präsenzführung (zum Beispiel Projektleiter im Außeneinsatz)
Werte und Normen
- starke Trennung von Arbeit und Privatem
- Gewährung von Home Office teilweise als Bevorzugung oder Anerkennung
- Mitarbeiter im Home Office werden allgemein als abwesend wahrgenommen
- viel Kommentierung und soziale Kontrolle der flexibel Arbeitenden, auch Misstrauen
Phase III
Dimension
Umbruch und schleichende Ablösung
Raumgestaltung und Architektur
- feste oder flexible Arbeitsplätze
- Infrastrukturveränderungen werden aktiv als Chance für neue, flexible Strukturen genutzt
- vereinzelt Zonen für ungestörtes Arbeiten, virtuelle Meetings und informelle Diskussionen
- weniger Trennung zwischen informellen und formellen Räumen
Technologie
- mobile Arbeitsgeräte für viele Mitarbeiter verfügbar
- große Unterschiede bei Technologiekenntnissen und -nutzung
- viel IT-Anarchie (rege Nutzung von privaten/externen Tools und Lösungen)
- bessere/neuere Ausstattungen eher für Führungskräfte oder für die, die es stark einfordern
- Intranet vereinzelt auch als Mehrwegkommunikation (zum Beispiel Diskussionsforen oder interne Blogs auch für Mitarbeiter)
Betriebliche Regelung und HR-Massnahmen
- mobil-flexibles Arbeiten wird praktiziert, ist aber nicht formell geregelt
- Uneinheitlichkeit und/oder die Regelung hinkt der Praxis hinterher
- Maßnahmen der Personal- oder Organisationsentwicklung in Bezug auf flexibles Arbeiten werden diskutiert, aber noch nicht flächendeckend umgesetzt
- Mitarbeiter probieren selbst viele neue Formen der Zusammenarbeit aus (ohne explizite Unterstützung ihrer HR/Geschäftsleitung)
Führung
- Führung mehrheitlich über Präsenz; zum Teil aber auch über Ziele/Ergebnisse
- Zielvereinbarungen vorhanden, spielen aber nur eine geringe Rolle
- Handlungsspielraum der Mitarbeiter ist sehr uneinheitlich (abhängig vom Vorgesetzten)
Werte und Normen
- Privates und Arbeit werden mehr und mehr vermischt (zum Beispiel ist es allgemein akzeptiert, kurze private Angelegenheiten während der Arbeitszeit im Büro zu erledigen; oder es wird erwartet, auch zu Hause erreichbar zu sein)
- Wunsch nach mobil-flexibler Arbeit wächst
- Vor-/Nachteile werden intensiv diskutiert; viele (auch mühsame) Verhandlungen zum Thema
- befürchtet wird unter anderem der Verlust von informellem Austausch
Phase IV
Dimension
Mobil-flexible Arbeit weitgehend etabliert
Raumgestaltung und Architektur
- feste oder flexible Arbeitsplätze
- Flächenverteilung von Einzelarbeitsplätzen hin zu Begegnungsräumen (für formelle wie informelle Besprechungen)
- unterschiedliche Zonen je Tätigkeit in einer offenen Bürolandschaft
- Rückzugsmöglichkeiten und Ruheräume
Technologie
- Laptop, Smartphone und Remote Access Service als Standard für alle Mitarbeiter
- Unified-Communication-and-Collaboration (UCC)-Lösung ist eingeführt und wird mehrheitlich genutzt
- vereinzelter Einsatz von Kollaborations-Tools, die zum Beispiel das gleichzeitige Bearbeiten von Dokumenten erlauben
- Experimente mit firmeninternen sozialen Netzwerken, aber nicht flächendeckender Einsatz
- Intranet als Mehrwegkommunikation; Möglichkeit für die Mitarbeiter, selbst Inhalte zu kommunizieren
Betriebliche Regelung und HR-Massnahmen
- mobil-flexibles Arbeiten ist klar geregelt und unterstützt; passende Absprachen vorhanden und werden laufend angepasst
- Einigung auf eine bestimmte formale Regelung
- mobil-flexibles Arbeiten wird als Teil der Personal- oder Organisationsentwicklung mit konkreten Maßnahmen gefördert (zum Beispiel Coaching, Schulungen)
Führung
- Führung über Zielvereinbarungen mit klar definiertem Beteiligungs- und Vereinbarungsprozess sowie überprüfbaren Kriterien
- generell großer Handlungsspielraum
- eher flache Hierarchien
- Führungskräfte verstehen sich auch als Unterstützer und Coach
- Person (statt Rolle) steht im Vordergrund
- vereinzelter Einsatz von 360-Grad-Feedbacks zur Leistungsbeurteilung
Werte und Normen
- stärkere Vermischung von Arbeit und Privatem (zum Beispiel Offenlegung der Agenden)
- Offline-Zeiten (zum Beispiel für konzentriertes Arbeiten, aber auch zur Erholung) werden zunehmend anerkannt
- breiter Konsens über die Vorteile mobil-flexibler Arbeit
- mobil-flexibles Arbeiten wird für die Arbeitgeberattraktivität strategisch eingesetzt
- Pendeln außerhalb der Hauptverkehrszeiten wird akzeptiert
- Überarbeitung wird befürchtet
Phase V
Dimension
Netzwerkunternehmen
Raumgestaltung und Architektur
- vielfältige Zonen und Rückzugsräume vorhanden
- offizieller Arbeitsort und tatsächlicher Abeitsort stimmen vielfach nicht überein
- Dezentralisierung der Unternehmensstandorte
- Nutzung von Hubs und Co-Working-Locations
Technologie
- Laptop, Smartphone und Remote Access Service als Standard, ebenso UCC
- umfänglicher Einsatz von firmeninternen sozialen Netzwerken (Enterprise Social)
- Kollaborations-Tools sind implementiert; neue Tools werden laufend ausprobiert und bei Bedarf eingesetzt
- Bring your own Device, das heißt, explizite Möglichkeit, private Geräte einzubinden und zu nutzen; oder aber Mitarbeiter können aus einer Palette von Geräten wählen
Betriebliche Regelung und HR-Massnahmen
- Flexibilisierung von Arbeit ist die Norm, und es gibt viel Erfahrungswissen dazu, daher sind kaum noch formale Regelungen nötig
- laufende und systematische Förderung mobil-flexibler Arbeit
- Maßnahmen zur Erfassung und Optimierung der Vertrauenskultur und des Mitarbeiterengagements vorhanden (zum Beispiel Mitarbeiterbefragungen)
Führung
- Führen über Ziele/Ergebnisse im ganzen Unternehmen etabliert
- flache Hierarchien
- Führung als Begleitung der Entwicklung
- aufgrund der projektbasierten Organisationsform gibt es meist mehr als nur eine Führungskraft
- verbreiteter Einsatz von 360-Grad-Feedbacks zur Leistungsbeurteilung
Werte und Normen
- Vermischung von Arbeit und Privatem (zum Beispiel Besprechungen am Telefon spät abends, dafür tagsüber Sport machen)
- Offline-Zeiten sind fester Bestandteil der Firmenkultur
- mobil-flexibles Arbeiten ist der normale Modus
- Flexibilität ermöglicht Personen/Teams die bestmögliche Steigerung von Produktivität und Zufriedenheit
- Risiken/Probleme aufgrund von Erreichbarkeit oder Überarbeitung werden aktiv angegangen
