Den Weg frei machen

Zwei Zahlen des Statistischen Bundesamts zeigen gleichzeitig das Marktpotenzial für den deutschen Mittelstand und das Beratungspotenzial für Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte. Erstens: Güter und Dienstleistungen im Wert von 1,3 Billionen Euro exportierten deutsche Unternehmen 2017 – 8,6 Prozent mehr als im Vorjahr. Zweitens: Mittelständische Unternehmen können daran noch mehr teilhaben. Nur 17 Prozent aller Exporte entfallen auf kleinere und mittlere Unternehmen (KMU – letzte verfügbare Untersuchung aus dem Jahr 2016 für 2013). Dabei zeigt sich: Je größer ein mittelständisches Unternehmen ist, desto mehr Außenhandelsaktivitäten gibt es. Erfahrungsgemäß sind die Zulieferer die Ersten, die (mit) ins Ausland gehen. Wenn der größte Abnehmer eine zusätzliche Fertigung in Asien oder den USA errichtet, muss der mittelständische Unternehmer mitgehen.
Aber auch eigene Aktivitäten von KMU im Ausland machen Sinn: Angesichts gesättigter Märkte im Inland mit geringen Renditechancen ist der Schritt über Ländergrenzen betriebswirtschaftlich konsequent. Aber auch eine andere Herausforderung für KMU lässt sich grenzüberschreitend möglicherweise leichter lösen: Wenn im Inland zu wenig Fachkräfte zur Verfügung stehen, ist die grenzüberschreitende Suche eine Alternative. Für die Berater heißt das: Sprachen lernen, sich mit grenzüberschreitenden Sachverhalten auseinandersetzen und eigene Netzwerke aufbauen.

Nachholbedarf bei KMU

KMU haben offensichtlich einen Nachholbedarf beim Geschäft mit dem Ausland. Nach den letzten verfügbaren Zahlen des Statistischen Bundesamts für das Jahr 2015 sind die rund 1.300 deutschen Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über 100 Millionen Euro allein für rund zwei Drittel aller Exporte verantwortlich, die meisten davon waren der Automobilindustrie und dem Maschinenbau zuzurechnen. Die großen dieser Branchen haben in der Regel mittelständische Zulieferer. Wenn in Zeiten der Strafzölle und Importbeschränkungen Teile der Produktion in die USA oder nach Asien verlagert werden müssen, ist eine Begleitung durch den Zulieferer alternativlos. KMU aus Deutschland haben aber auch eigene Produkte, die sich in den aufstrebenden Märkten in der Welt gut verkaufen lassen. Beispiel: Maschinen- und Anlagenbau. Die großen der Branche denken in der Regel auch groß, manchmal zu groß für den zunehmenden Anteil kleiner und mittlerer Unternehmen in anderen Ländern. Ein KMU in Indien beispielsweise braucht nicht gleich eine komplette Fertigungsstraße für große Stückzahlen. Ihm genügt möglicherweise die kleinere Maschine fürs Kleben, Dosieren und Vergießen, die sich besser in den bereits bestehenden Produktionsablauf einpassen lässt. Auch beim Marketing hat der deutsche Mittelstand einen Größenvorteil. Möglicherweise hat der ausländische Abnehmer kein großes Interesse an einem Weltkonzern als Lieferanten. Mittelständische Unternehmen sehen eher die individuellen Probleme von Unternehmen dieser Größenordnung.

Beratungsbedarf im Mittelstand

Bereits 2002 hatte die Enquetekommission des Deutschen Bundestags Globalisierung in Deutschland die Schwierigkeiten des typischen Mandanten von Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern und Rechtsanwälten bei der internationalen Ausrichtung identifiziert (Bundestag-Drucksache 14/9200, S. 184ff.). Die KMU haben typischerweise begrenzte personelle und fachliche Ressourcen für die grenzüberschreitende Geschäftstätigkeit. Das eröffnet dem oft ebenfalls mittelständisch organisierten Berater neue Marktpotenziale. Ein Groß- oder Konzernunternehmen hingegen hat entweder eine eigene Auslandsabteilung oder ein anderes verbundenes Unternehmen im Ausland. Besonderen Beratungsbedarf, so die Enquetekommission, haben deutsche KMU bei Informationen und Hilfestellung bei Sprach- und Landeskenntnissen. Dies umfasst neben Informationen über politische und wirtschaftliche Verhältnisse auch solche zum Steuer- und vor allem Arbeits- ­sowie Gesellschaftsrecht. Akademisch vorgebildete Mitarbeiter des Beraters haben hier einen Wettbewerbsvorteil, da sie zumindest eine Fremdsprache an der Hochschule ausgebaut haben. Dementsprechend sollten nicht nur die Noten in den Fachgebieten Steuern und Betriebswirtschaftslehre bei der Einstellung eine Rolle spielen, sondern auch Fremdsprachenkenntnisse. Mehrsprachige Mitarbeiter oder Mitarbeiter mit Migrationshintergrund haben beim Thema Kommunikation Vorteile. Ein Mitarbeiter etwa mit türkischen Wurzeln wird es einfacher haben, beim türkischen Zoll anzurufen, um überhaupt zu klären, warum die Ware noch nicht abgefertigt wurde. Aber auch innerhalb der Europäischen Union (EU) sind Sprachkenntnisse von Vorteil. Ein Anruf beim Zolllager in Spanien, zunächst in Spanisch begonnen, führt leichter zu Problemlösungen als im Standardenglisch. Selbst in der offiziell dreisprachigen Schweiz wird von Fällen berichtet, wo Finanzbeamte in der Romandie eher auf ein radebrechendes Schulfranzösisch als auf Hochdeutsch reagieren.
Als weitere Schwierigkeit wurde die Teilnahme deutscher KMU an Auslandsmessen identifiziert. Hier haben viele Industrie- und Handelskammern aber ihre Angebote für Gemeinschaftsstände ausgebaut. Zu den Kompetenzen der wirtschafts- und steuerberatenden Berufe gehört die Förderberatung. Gerade im grenzüberschreitenden Geschäft ist die Absicherung, etwa durch Hermesbürgschaften, sehr bedeutend.

In fremdes Recht einarbeiten

Zwar wird ein in Deutschland ausgebildeter Steuerberater, Wirtschaftsprüfer oder Rechtsanwalt schwerpunktmäßig das deutsche Recht beherrschen. Mit diesem Hintergrundwissen wird er sich jedoch einen Überblick im maßgeblichen ausländischen Recht verschaffen können. Ein Beispiel: Mit der englischen oder deutschen Übersetzung des portugiesischen Umsatzsteuergesetzes wird sich ein komplizierter Umsatzsteuerfall auf Madeira kaum lösen lassen. Aber der deutsche Berater kann zumindest erahnen, worauf es bei der rechtlichen Beurteilung ankommt. Da es sich um die gleiche Branche handelt, kann er gegebenenfalls schneller die Qualität des ausländischen Beraters beurteilen. Nicht zu unterschätzen sind bei Auslandssachverhalten Netzwerke. Unternehmen finden diese in der Regel leicht bei Messen. Berater haben möglicherweise über die Mitgliedschaft in Netzwerken Kontaktdaten aus dem Ausland. Ansonsten hilft oft die Internetrecherche – allerdings mit der gebotenen Vorsicht. Nicht selten steht die Qualität des Webauftritts in umgekehrter Proportion zur Qualität der Beratung.

Der kleine Schritt ist oft der erste

Beim Going Abroad ist der kleine Schritt oft der erste. Unternehmen ohne Auslandserfahrung können beispielsweise im deutschsprachigen Ausland erste Erfahrungen sammeln, ohne sprachliche Hürden überwinden zu müssen. Aber selbst im benachbarten Österreich kann die Begrüßung „Guten Tag“ oder „Moin, moin“ gegenüber „Grüß Gott“ einen möglicherweise entscheidenden Akzent in der Verhandlung bedeuten, der dann entscheidenden Einfluss auf den erfolgreichen Vertragsabschluss hat. Auch bei der rechtlichen Beurteilung von Sachverhalten wird ein Berater schnell merken, dass sich das österreichische Umsatzsteuergesetz zunächst einfach lesen lässt oder in der Schweiz genügend Kommentarliteratur auf Deutsch verfügbar ist. Aber der Teufel steckt bekanntermaßen im Detail. Ebenfalls Vorteile bietet es, zunächst Auslanderfahrungen innerhalb der Mitgliedsstaaten der EU zu sammeln. Zum einen ist das übrige Gemeinschaftsgebiet der größte Markt für deutsche Produkte. 2017 betrugen deutsche Exporte nach Europa 872 Milliarden. Euro, mit weitem Abstand gefolgt von Abnehmern aus Asien (212 Milliarden Euro). Die Infrastruktur für den Export ist somit bereits gegeben. Zum anderen ist zumindest der Rechtsrahmen innerhalb der EU gleich. Der dritte Vorteil liegt im Bereich der Sprachen. Englisch, Spanisch oder Deutsch sind weit verbreitet.

Sorgfalt bei der Sprache

Aber Vorsicht bei vermeintlich sicheren Sprachkenntnissen: Wer in England einen Rechtsanwalt für eine Vertragsgestaltung sucht, braucht keinen Barista (italienisch für den, der den Kaffee zubereitet), auch keinen Barrister (forensisch tätiger Rechtsanwalt, insbesondere in Revisionsinstanzen). Für die rechtliche Beratung wird im Vereinigten Königreich, der Republik Irland, einigen kanadischen und australischen Bundesstaaten sowie anderen Commonwealthstaaten ein Solicitor berufen. In den USA dagegen wird die Suche nach einem Solicitor für einen juristischen Berater dagegen nicht zum Erfolg führen. Denn ein Solicitor ist in den USA mit einem Kreis- oder Oberstadtdirektor in Deutschland vergleichbar. Auch Makler, insbesondere für gemeinnützige Organisationen, tragen diese Berufsbezeichnung. Richtig ist daher die Suche nach einem Lawyer oder Attorney (at Law). Auch die Suche nach einem Tax Advisor führt nicht immer zum steuerlichen Berater vor Ort. Im Angloamerikanischen ist die Berufsbezeichnung Accountant oder Accounting Firm (Steuerberatungs-/Wirtschaftsprüfungsgesellschaft) weiter verbreitet.

Unternehmerische Markteintrittsstrategien

Für den Eintritt in ausländische Märkte gilt das Gleiche wie für die Wahl der richtigen Reisekleidung: Das Kleid muss passen!  – und da sind die Berater wieder gefragt. Die in der Regel einfachste und schnellste Markteintrittsstrategie ist der sogenannte indirekte Export, also wenn sich das deutsche Unternehmen einen Vertriebspartner im Ausland sucht. Durch den Absatzmittler im Ausland ist das Investitionsrisiko klein. Denn in der Regel stellt das ausländische Außenhandelsunternehmen Personal und Kapital im Zielland. Der Erfolg dieser Strategie hängt jedoch in besonderem Maße von diesem Absatzmittler ab. Beim direkten Export kümmert sich das deutsche Unternehmen ohne Absatzmittler um Ex- und Import ins Ausland. Dadurch kann der Absatz stärker gesteuert werden und der Gewinn muss nicht mit dem Vermittler geteilt werden. Durch den Einsatz von IT-Systemen und Online-Handel ist eine Präsenz vor Ort nicht immer erforderlich. Das Risiko besteht darin, dass anfangs keine ausreichenden Marktkenntnisse vorhanden sind und diese erst aufgebaut werden müssen.

Strategie Lizenzierung

Auch die Lizenzierung ist eine Möglichkeit, in einen ausländischen Markt einzusteigen. Dadurch wird das eigene Produkt im Ausland bekannt, das unternehmerische Risiko trägt aber der inländische Lizenznehmer. Das bekannteste Beispiel ist Coca-Cola. Eine Variante hierzu ist das Franchising. So ist das Geschäftsmodell von Fast-Food-Restaurants über Franchise-Unternehmen von McDonald‘s, Burger King oder KFC nach Deutschland exportiert worden. Auch beim Joint Venture kann der Markt mit einem einheimischen Partner bearbeitet werden. In manchen Ländern oder Branchen sind solche Unternehmen unter gemeinsamer Leitung verpflichtend für ausländische Unternehmen. Der Vorteil liegt dabei im wechselseitigen Nutzen der beiden Partner in einem Joint Venture. Der Nachteil: Nicht immer rudern alle im gleichen Boot in die gleiche Richtung, dass heißt, die Interessen der Partner bei einem Joint Venture sind möglicherweise unterschiedlich und führen zu Konflikten im Unternehmen. Bei der Akquisition, also der Übernahme eines ausländischen Unternehmens, wird dieser Nachteil ausgeschaltet. Je höher der Anteil an dem ausländischen Unternehmen, desto höher die Kontrolle durch das übernehmende inländische Unternehmen. Den höchsten Grad an Engagement in einem ausländischen Markt hat jedoch die Gründung einer Tochtergesellschaft. Damit verbunden ist jedoch regelmäßig auch das größte Investitionsrisiko.

Personelle Markteintrittsstrategien

Um größere Investitionen zunächst zu vermeiden, entscheiden sich kleinere und mittlere Unternehmen als ersten Schritt gerne für eine Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland. Der Vorteil für das entsendende Unternehmen liegt zum einen darin, dass der Mitarbeiter Produkt und Unternehmen bereits kennt. Zum anderen ist der finanzielle Aufwand begrenzt. Der Nachteil in der Entsendung liegt darin, dass der Mitarbeiter eventuell erst den Markt erkunden muss. Die Alternative ist die Anstellung eines Mitarbeiters, der bereits vor Ort ist. Dieser hat gegebenenfalls größere Marktkenntnis und/oder interkultu­relle Kompetenzen. Der Nachteil: Der ausländische Mitarbeiter muss erst eingearbeitet werden. Im einen wie im anderen Fall sollten vorab arbeits- und sozialrechtliche Regelungen im Ausland geprüft werden. Auch die Frage der Besteuerung ist von großer Relevanz.

Fachkräftemangel und Internationalisierung

Der Fachkräftemangel trifft den deutschen Mittelstand in besonderem Maße. Erfahrungsgemäß zahlen große Konzerne höhere Gehälter und bieten die Annehmlichkeiten eines großen Unternehmens. Die Anwerbung von Mitarbeitern im Ausland könnte hier neue Perspektiven eröffnen. Im Gesundheitswesen ist die Anwerbung ausländischer Arbeitskräfte bereits weit verbreitet. Bei IT-Dienstleistungen ist es mehr eine Frage der Anbindung mit Glasfaserkabel und schnellem Internet als der physischen Präsenz, wo der Mitarbeiter tätig wird. Große Unternehmen sind hier auch weiter: So ist es bei Fluglinien verbreitet, Callcenter entsprechend der Zeitzonen (und Löhne) zu betreiben. Denn einem Anrufer ist es zunächst gleichgültig, ob die 0800er-Nummer in Indien oder Rumänien entgegengenommen wird. Die Auslagerung von Dienstleistungen ist aber auch für KMU möglich.

Schlussbemerkung

„Their marmalade is better“, schwärmte eine englische Lady, als ein großes deutsches Familienunternehmen einen Discounter im englischen Norwich eröffnete. Ihr wäre es vorher nicht eingefallen, „something very British“ bei den „Krauts“ einzukaufen. Aber der günstige Preis und der „very British taste“ (Geschmack) waren am Ende doch ausschlaggebend. Als sie dem Verfasser auch noch den Senf und das Bier von einer mittelständischen Brauerei in Bayern vorsetzte, lernte dieser eines: Internationalisierung ist keine Frage der Unternehmensgröße.