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Der Plan kommt meist von außen

Investment mit Rendite

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Zufriedene Mitarbeiter, Iden­ti­fi­ka­tion mit dem Unter­neh­men, ge­rin­gere Fluk­tua­tion sowie eine gute Zu­sam­men­arbeit in al­ters­ge­misch­ten Teams sind das Er­geb­nis eines funk­tio­nie­ren­den Ge­sund­heits­ma­na­ge­ments im Betrieb.

Betriebliches Gesundheitsmanagement ist verständlicherweise keine Anlage für den schnellen Gewinn, sondern eher eine für diejenigen, die bereit sind, in längeren zeitlichen Horizonten zu denken und zu handeln. Zu Beginn stehen die Unternehmen bei diesem Thema zunächst vor einer grundlegenden Entscheidung: Möchte man lediglich die private Gesundheitsförderung der Mitarbeiter finanziell unterstützen oder lieber eine Betriebliche Ge­sund­heits­för­de­rung imple­men­tieren, die am Ende messbare Verbesserungen für das Unter­nehmen und die Mitarbeiter mit sich bringt? Sofern die Entscheidung auf die zweite Alternative fällt, sollte man sich immer die jeweils relevanten Handlungsebenen vor Augen führen.
Auf der persönlichen Ebene geht es um Impulse für das Verhalten des einzelnen Mitarbeiters am Arbeitsplatz: Manchmal liegt die Stressbelastung nicht etwa nur an der Menge der Arbeit, sondern auch an der eigenen Arbeitsorganisation. So können Workshops zum verbesserten Selbstmanagement und zur Arbeitsorganisation dazu beitragen, einerseits den Stresspegel zu senken und andererseits Arbeitsergebnisse zu optimieren. Dabei geht es um Ver­hal­tens­än­de­run­gen des einzelnen Mitarbeiters. Manchmal stößt der Einzelne mit seinen Möglichkeiten aber an Grenzen – die Ursachen mancher Belastungen entstehen im Team und sollten daher auf Teamebene bearbeitet werden. Ein Team-Workshop zur verbesserten Kommunikation, ein Konfliktlöseprozess oder ein Teamgespräch über altersgerechte Arbeitsorganisation kann in kurzer Zeit große Potenziale freisetzen, die wiederum für alle Seiten einen großen Gewinn bringen. Einzelperson und Team können jedoch ebenfalls an Grenzen stoßen, wenn der kritische Blick auf das Unternehmen vielleicht vernachlässigt wurde: Wie sehen die Büros aus? Hat jeder genügend Raum? Sollte das Arbeitszeitmodell noch einmal überdacht werden? Sollte eine Abteilung umstrukturiert werden? Wie sieht es mit der Führungs- und Anerkennungskultur aus? Nur wenn ein kritischer Blick auch auf die Unternehmensebene erlaubt ist, können Maßnahmen gezielt ausgewählt werden, die Unternehmen und Mitarbeiter in der Betrieblichen Ge­sund­heits­för­de­rung (BGF) ihren Zielen näherbringen können.

Praxisbeispiel

Die Inhaber einer gut laufenden Steuerberatungskanzlei mit 25 Mitarbeitern merken, dass einige ihrer „alten Hasen“ immer mehr Dienst nach Vorschrift machen und sich technischen Neuerungen verweigern wollen. Die Jüngeren haben dafür wenig Verständnis, die Inhaber spüren Spannungen zwischen Jung und Alt im Team. Auch wenn die Krankheitszahlen noch im Normbereich liegen, kommt es vereinzelt zu mehr Krankmeldungen, vor allem freitags und montags. Von einigen ihrer Klienten aus der Industrie haben sie gehört, dass diese sich neuerdings im Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) engagieren, um sich dem demografischen Wandel zu stellen.

Die Basis schaffen

Nach einem Informationsgespräch mit einer externen Beratungsfirma entscheiden sie sich im ersten Schritt für einen dreistündigen StrukturWorkshop. Hier klären sie die wichtigsten Fragen: Was wollen wir erreichen? Wo sind Möglichkeiten? Wo auch Grenzen? Welche Ziele verfolgen wir langfristig damit? Wie können wir vorgehen? Wer ist verantwortlich? Welche För­der­mög­lich­keiten existieren? Die BGM-Expertin gibt dazu Fachinformationen und zeigt anhand von Best-Practice-Beispielen mögliche Vorgehensweisen auf. Am Ende des Workshops steht ein klarer Projektplan für die Dauer von zwei Jahren. In der nächsten Teambesprechung informieren die Geschäftsführer ihre Mitarbeiter über die Pläne und erklären, warum sie sich dafür entschieden haben. Sie machen dabei deutlich, wie sowohl die Kanzlei als auch die Mitarbeiter persönlich davon profitieren können. Es ist besonders wichtig, Mitarbeiter und Führungskräfte über die Ziele, die Sinnhaftigkeit und die Inhalte von BGM und BGF zu informieren und für Gesundheitsthemen zu sensibilisieren. Dann kann es losgehen. Strukturiertes BGM besteht immer aus einem Zyklus: Analyse, Maß­nah­men­planung, Durchführung und Evaluation.

Eine Analyse durchführen

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Keine Therapie ohne Diagnose. Dasselbe gilt in der Prä­ven­tion am Ar­beits­platz: Eine Be­stands­auf­nahme der Si­tua­tion ist die Grund­lage allen Handelns. Je nach Ziel kann der Fokus der Analyse vari­ieren: Iden­ti­fi­zieren von Ge­sund­heits­risiken und deren Ur­sachen, Er­fas­sen der ak­tuel­len Be­dürf­nisse, Er­fragen von Zu­frie­den­heit und Wohl­be­finden der Mit­ar­bei­ter. Beliebt sind in der Praxis vor allem Fehl­zeiten- und Ge­sund­heits­quo­ten­ana­lysen, weil die Daten hier­für ohnehin meist vor­liegen und diese A­na­lyse­formen folglich wenig Arbeit bedeuten. Doch Vor­sicht: Die Ur­sachen für Prob­leme lassen sich hieraus nicht ab­lesen – und Lö­sun­gen schon gar nicht. Eine bessere Mög­lich­keit sind externe Ar­beits­platz­be­gehungen und Mit­ar­bei­ter­gespräche. Wer strukturiert vorgehen möchte, setzt auf Instrumente wie Mitarbeiterbefragungen oder Gesundheitswerkstätten. Quantitative Verfahren wie Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen sind vor allem in großen Unternehmen mit vielen Mitarbeitern ökonomisch und sinnvoll. Für kleine und mittlere Betriebe eignen sich eher qualitative Verfahren wie Gesundheitszirkel und Gesundheitswerkstätten. Mithilfe der Expertin entscheiden sich die Kanzleiinhaber, eine Gesundheitswerkstatt zur Ist-Analyse einzusetzen. In der Teambesprechung laden sie ihre Mitarbeiter daher direkt ein, an der geplanten Ge­sund­heits­werk­statt teilzunehmen. In einem eintägigen Workshop identifizieren die Mitarbeiter Ressourcen und Anforderungen bei ihrer Arbeit. Die Betroffenen werden zu Beteiligten gemacht und haben die Gelegenheit, als Experten für ihren Arbeitsplatz eigene Ideen einzubringen. Beim Zusammentragen der vorhandenen Ressourcen wird vielen Mitarbeitern deutlich, welche Vorteile sie bei ihrem Arbeitgeber haben: gutes Einkommen, sicherer Arbeitsplatz, wertschätzende Chefs, gute räumliche Bedingungen. Einige Mitarbeiter geben zähneknirschend zu, dass sie sich diese Vorteile bisher gar nicht richtig bewusst gemacht hatten. Als Hauptanforderungen nennen die älteren Mitarbeiter die in den letzten Jahren veränderten Arbeitsbedingungen wie Beschleunigung der Arbeitsprozesse, hohen Anforderungsdruck seitens Mandanten und häufige EDV-Umstellungen. Außerdem stoßen sie sich an den hohen Ansprüchen der Neulinge (Wünsche nach Homeoffice, flexiblen Arbeitszeiten, neuer Software). Durch alle Altersgruppen hinweg fühlen die Mitarbeiter sich damit überfordert, gut mit der ihnen zur Verfügung stehenden Zeit umzugehen, ihre Arbeit zu organisieren. Einige klagen zudem über Rückenbeschwerden durch das lange Sitzen am Schreibtisch.
Gemeinsam mit der Moderatorin erarbeiten sie konkrete Lösungsvorschläge für die Anforderungen. Die Mitarbeiter haben erstmals die Gelegenheit, ihre Sichtweisen darzustellen und eigene Vorschläge zur Verbesserung zu machen. Danach entsteht ein konkreter Maßnahmenplan, der sich an den Kriterien Umsetzbarkeit und Sinnhaftigkeit orientiert.

Maßnahmen planen

Die Mitarbeiter akzeptieren, dass nicht alle Wünsche in Erfüllung gehen können, die Unternehmensleitung zeigt ihren Gestaltungswillen durch folgende Entscheidungen:

  • Schulung: Selbstmanagement und Arbeitsorganisation. Die Inhalte der Schulung sollen die Mitarbeiter befähigen, sich selbst besser zu strukturieren und zu organisieren. Außerdem bekommen sie Hilfestellungen, wie sie in extremen Belastungszeiten angemessener mit sich selbst umgehen können. Die Mitarbeiter erhalten im ersten und im zweiten Jahr jeweils einen Schulungstag zum Thema. Dazu werden sie von der Arbeit freigestellt.
  • Den Generationenkonflikt möchten die Mitarbeiter gemeinsam angehen, da sie in der Gesundheitswerkstatt festgestellt haben, dass ihnen die Diskussion über Konfliktthemen guttut. Sie legen vier Termine pro Jahr fest, an denen sie unter Anleitung und in Kleingruppen jeweils zwei Stunden aktuelle Themen bearbeiten. Um eine Basis dafür zu bereiten, gibt es vor der ersten Diskussionsrunde eine Kurzveranstaltung zum Thema „Besser miteinander reden“. Diese Miniintervention zur Konfliktbewältigung sensibilisiert für einen guten Gesprächsstil und kommt nicht nur den Mitarbeitern untereinander zugute, sondern hilft auch, im Man­dan­ten­kontakt schwierige Situationen besser zu bewältigen (Gesundheitsschutz für die Mitarbeiter und Mandantenorientierung).
  • Um den Rückenbeschwerden einiger Mitarbeiter entgegenzuwirken, wurde in den Gesundheitswerkstätten vorgeschlagen, alle Arbeitsplätze mit elektrisch höhenverstellbaren Schreibtischen auszustatten. Es sollen physiotherapeutisch-ergonomische Ar­beits­platz­be­ra­tungen stattfinden. Hier erhalten die Mitarbeiter ergonomische Hil­fe­stel­lun­gen sowie phy­sio­the­ra­peu­tische Übungsanleitungen zur Selbsthilfe. Um die interne Organisation der Maßnahmen kümmert sich das Sekretariat des Inhabers der Kanzlei. Frau Zackig organisiert Räumlichkeiten, macht Zeitpläne, stimmt Daten mit den externen Beratern ab und achtet auf die Einhaltung des Budgets. Zur Sicherung der Nachhaltigkeit vereinbaren sie, einmal jährlich einen Gesundheits-Workshop durchzuführen.

Maßnahmen umsetzen

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Jetzt kann man die Arbeit getrost an externe Berater und Trainer abgeben. Wenn diese sorgfältig ausgesucht wurden, werden die Mitarbeiter sicher und kompetent durch einen Lernprozess begleitet, an dessen Ende bessere Gesundheit und eine höhere Leistungsfähigkeit stehen. Wohin eine gute Maß­nahme führen kann und wie in­di­vi­duel­le Stress­be­wäl­ti­gung, Ge­sund­heits­för­de­rung und Or­ga­ni­sa­tions­än­de­rung hier in­ein­an­der­greifen können, zeigt das Bei­spiel von Herrn Emsig: Herr Emsig ist lang­jäh­riger Mit­ar­bei­ter der Steuer­be­ra­tungs­kanz­lei, der im Laufe der Zeit viele Auf­gaben über­nom­men hat und wich­tiger An­sprech­partner für seine Kol­legen ist. Vor allem für die neuen, jungen Mit­ar­beiter ist er zu einer Art Mentor ge­wor­den und steht ihnen mit Rat und Tat zur Seite. Er hat in letzter Zeit zu­neh­mend Prob­leme, seine täg­liche Arbeit zu be­wäl­ti­gen, und fühlt sich unter Zeit­druck. In der Schu­lung zum Selbst­ma­na­ge­ment hört er von den neuro­bio­lo­gischen Fakten zum Thema Mul­ti­tas­king und deren ka­tas­tro­phalen Folgen für Körper, Geist und Ar­beits­ef­fi­zienz. In der Dis­kus­sion mit den Kol­le­gen rea­li­siert er, dass sein Ar­beits­tag aus einer Folge vieler Unter­bre­chungen be­steht, und nimmt sich vor, dies ge­nauer unter die Lupe zu nehmen. Bis zum nächsten Termin dokumentiert er seinen Arbeitstag und berichtet: Er beginnt in der Regel um acht Uhr seinen Arbeitstag mit dem Beantworten eingegangener E-Mails und widmet sich gegen neun Uhr den anstehenden Steuererklärungen seiner Klienten. Nachdem er einige Male unterbrochen wird und versucht, alles gleichzeitig zu erledigen – eingehende E-Mails schnell zu beantworten, Anrufe entgegenzunehmen und seinen Kollegen behilflich zu sein –, legt er eine Liste an. Jeden Tag zwischen neun und zwölf Uhr dokumentiert er um die 14 Unterbrechungen, die insgesamt etwa 70 Minuten dauern. Dabei weiß er jetzt, dass er nicht nur diese 70 Minuten in dieses Multitasking investiert, sondern auch jedes Mal Zeit dafür aufwendet, sich wieder in den gedanklichen Prozess der Steuererklärungen einzuarbeiten. Bei der Diskussion über das Phänomen „Multitasking“ berichten Herrn Emsigs Kollegen von ähnlichen Erfahrungen. Sie beschließen, eine „Power Hour“ für ihr Team einzuführen: Jeder bekommt jeden Tag eine Stunde, in der er ungestört arbeiten kann. Sein Telefon wird auf einen Kollegen umgeleitet, er schaltet das Mailprogramm ab und stellt auf seinen Tisch eine rote Fahne, die signalisiert „Bitte nicht stören“. Dieser Vorschlag wird mit den Kanzleiinhabern abgestimmt und bis zum nächsten Workshop-Modul getestet.

Bitte keine Gesundheitsratschläge

Belehrungen aktivieren nicht. Wer erfolgreich sein will, sollte auf Verhaltensänderungen setzen. Menschliches Verhalten ist viel zu komplex, als dass es möglich wäre, eine Verhaltensänderung über einen Ratschlag zu bewirken. Bei der Durchführung von Maßnahmen sollten deshalb neben der Wissensvermittlung auch Strategien der Verhaltensänderung und der Mitarbeitermotivation im Vordergrund stehen. Nur wenn Menschen zu einer stärkeren Bewusstseinsbildung und einer verbesserten Reflexionsfähigkeit geführt sowie bei der Zielsetzung und Planung von Maßnahmen professionell begleitet werden, haben sie die Chance, nachhaltig etwas in ihrem (Arbeits-)Leben zu verändern. Deshalb sollte man kritisch bei der Auswahl von externen Experten sein und neben Präventionsfachwissen auch auf verschiedene soziale und didaktische Kompetenzen achten.

Ausblick

Der Steuerberater will natürlich wissen: Hat sich mein Engagement gelohnt? Um dies zu prüfen, hilft ein Blick auf wissenschaftlich belastbare Daten. Werden BGM und BGF nach professionellen Kriterien geplant und durchgeführt, liegt der Return on Investment zwischen 1:5 und 1:6. Es gibt mittlerweile also keinen Zweifel mehr, dass sich BGM rechnet.

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