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Das Flexwork-Phasenmodell

Übersicht

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Von orts­ge­bundener Arbeit über mobil-flexible Arbeits­plätze hin zum Netz­werk­unter­nehmen – ein Prozess in fünf Phasen.

Phase I

Dimension

Ortsgebundene Arbeit

Raumgestaltung und Architektur

  • feste Arbeitsplätze
  • Ausstattung spiegelt den Status wider (zum Beispiel Einzelbüros für Führungskräfte)
  • Besprechungsräume vor allem für formale Meetings genutzt
  • für Aktenaufbewahrung wird viel Platz benötigt

Technologie

  • keine oder fast keine mobilen Geräte (Laptop/Smartphone)
  • Zugang von außerhalb (Remote Access) auf Unternehmens-Server nicht möglich
  • abgesehen von E-Mail und Kalender keine speziellen Kollaborations-Tools
  • falls Intranet vorhanden, wird es als Einweg-kommunikation eingesetzt (Top-down)
  • papierbasierte Prozesse (die Anwesenheit vor Ort erfordern)

Betriebliche Regelung und ­HR-Massnahmen

  • Arbeiten außerhalb des Unternehmens nicht erlaubt
  • keine speziellen Maßnahmen in der Personal- oder Organisationsentwicklung in Bezug auf flexibles Arbeiten

Führung

  • Führung über Präsenz
  • Führung über Auftrag und Ausführung
  • klare Rollenzuweisungen und Hierarchien

Werte und Normen

  • absolute Trennung von Arbeit und Privatem
  • kein mobil-flexibles Arbeiten möglich; befürchtet werden unter anderem Kontrollverlust, Störung des Informationsflusses, Ineffizienz oder sogar Nichtstun

Phase II

Dimension

Mobil-flexible Arbeit als Ausnahme

Raumgestaltung und Architektur

  • überwiegend feste Arbeitsplätze
  • Arbeit an anderen Orten (zum Beispiel Meeting in der Kantine)
  • Aktenaufbewahrung benötigt viel Platz

Technologie

  • mobile Arbeitsgeräte (Laptop/Smartphone) nicht standardisiert
  • Zugang von außerhalb (Remote Access) nur begrenzt möglich
  • abgesehen von E-Mail und Kalender
    keine speziellen Kollaborations-Tools
  • Intranet als Einwegkommunikation (Top-down)
  • private Geräte werden für berufliche Tätigkeiten genutzt, sind aber nicht strukturiert in Firmennetzwerk eingebunden
  • Pilotprojekte zur Einführung der nächsten Technologiegeneration (Hardware, Software, Kollaborationstechnologie)

Betriebliche Regelung und ­HR-Massnahmen

  • mobil-flexibles Arbeiten in Ausnahmefällen gestattet, meist aber hohe Auflagen und viel Kontrolle
  • regelmäßiges flexibles Arbeiten oft durch Ausnahmebewilligungen geregelt
  • in Einzelfällen auch mehr Spielraum (zum Beispiel für Führungskräfte oder Spezialprojekte)
  • keine speziellen Maßnahmen in der Personal- oder Organisationsentwicklung in Bezug auf flexibles Arbeiten

Führung

  • Führung generell über Präsenz und über Auftrag und Ausführung
  • in Ausnahmefällen auch mehr operative Verantwortung und keine Präsenzführung (zum Beispiel Projektleiter im Außeneinsatz)

Werte und Normen

  • starke Trennung von Arbeit und Privatem
  • Gewährung von Home Office teilweise als Bevorzugung oder Anerkennung
  • Mitarbeiter im Home Office werden allgemein als abwesend wahrgenommen
  • viel Kommentierung und soziale Kontrolle der flexibel Arbeitenden, auch Misstrauen

Phase III

Dimension

Umbruch und schleichende Ablösung

Raumgestaltung und Architektur

  • feste oder flexible Arbeitsplätze
  • Infrastrukturveränderungen werden aktiv als Chance für neue, flexible Strukturen genutzt
  • vereinzelt Zonen für ungestörtes Arbeiten, virtuelle Meetings und informelle Diskussionen
  • weniger Trennung zwischen informellen und formellen Räumen

Technologie

  • mobile Arbeitsgeräte für viele Mitarbeiter verfügbar
  • große Unterschiede bei Technologiekenntnissen und -nutzung
  • viel IT-Anarchie (rege Nutzung von privaten/externen Tools und Lösungen)
  • bessere/neuere Ausstattungen eher für Führungskräfte oder für die, die es stark einfordern
  • Intranet vereinzelt auch als Mehrwegkommunikation (zum Beispiel Diskussionsforen oder interne Blogs auch für Mitarbeiter)

Betriebliche Regelung und ­HR-Massnahmen

  • mobil-flexibles Arbeiten wird praktiziert, ist aber nicht formell geregelt
  • Uneinheitlichkeit und/oder die Regelung hinkt der Praxis hinterher
  • Maßnahmen der Personal- oder Organisationsentwicklung in Bezug auf flexibles Arbeiten werden diskutiert, aber noch nicht flächendeckend umgesetzt
  • Mitarbeiter probieren selbst viele neue Formen der Zusammenarbeit aus (ohne explizite Unterstützung ihrer HR/Geschäftsleitung)

Führung

  • Führung mehrheitlich über Präsenz; zum Teil aber auch über Ziele/Ergebnisse
  • Zielvereinbarungen vorhanden, spielen aber nur eine geringe Rolle
  • Handlungsspielraum der Mitarbeiter ist sehr uneinheitlich (abhängig vom Vorgesetzten)

Werte und Normen

  • Privates und Arbeit werden mehr und mehr vermischt (zum Beispiel ist es allgemein akzeptiert, kurze private Angelegenheiten während der Arbeitszeit im Büro zu erledigen; oder es wird erwartet, auch zu Hause erreichbar zu sein)
  • Wunsch nach mobil-flexibler Arbeit wächst
  • Vor-/Nachteile werden intensiv diskutiert; viele (auch mühsame) Verhandlungen zum Thema
  • befürchtet wird unter anderem der Verlust von informellem Austausch

Phase IV

Dimension

Mobil-flexible Arbeit weitgehend etabliert

Raumgestaltung und Architektur

  • feste oder flexible Arbeitsplätze
  • Flächenverteilung von Einzelarbeitsplätzen hin zu Begegnungsräumen (für formelle wie informelle Besprechungen)
  • unterschiedliche Zonen je Tätigkeit in einer offenen Bürolandschaft
  • Rückzugsmöglichkeiten und Ruheräume

Technologie

  • Laptop, Smartphone und Remote Access Service als Standard für alle Mitarbeiter
  • Unified-Communication-and-Collaboration (UCC)-Lösung ist eingeführt und wird mehrheitlich genutzt
  • vereinzelter Einsatz von Kollaborations-Tools, die zum Beispiel das gleichzeitige Bearbeiten von Dokumenten erlauben
  • Experimente mit firmeninternen sozialen Netzwerken, aber nicht flächendeckender Einsatz
  • Intranet als Mehrwegkommunikation; Möglichkeit für die Mitarbeiter, selbst Inhalte zu kommunizieren

Betriebliche Regelung und ­HR-Massnahmen

  • mobil-flexibles Arbeiten ist klar geregelt und unterstützt; passende Absprachen vorhanden und werden laufend angepasst
  • Einigung auf eine bestimmte formale Regelung
  • mobil-flexibles Arbeiten wird als Teil der Personal- oder Organisationsentwicklung mit konkreten Maßnahmen gefördert (zum Beispiel Coaching, Schulungen)

Führung

  • Führung über Zielvereinbarungen mit klar definiertem Beteiligungs- und Vereinbarungsprozess sowie überprüfbaren Kriterien
  • generell großer Handlungsspielraum
  • eher flache Hierarchien
  • Führungskräfte verstehen sich auch als Unterstützer und Coach
  • Person (statt Rolle) steht im Vordergrund
  • vereinzelter Einsatz von 360-Grad-Feedbacks zur Leistungsbeurteilung

Werte und Normen

  • stärkere Vermischung von Arbeit und Privatem (zum Beispiel Offenlegung der Agenden)
  • Offline-Zeiten (zum Beispiel für konzentriertes Arbeiten, aber auch zur Erholung) werden zunehmend anerkannt
  • breiter Konsens über die Vorteile mobil-flexibler Arbeit
  • mobil-flexibles Arbeiten wird für die Arbeitgeberattraktivität strategisch eingesetzt
  • Pendeln außerhalb der Hauptverkehrszeiten wird akzeptiert
  • Überarbeitung wird befürchtet

Phase V

Dimension

Netzwerkunternehmen

Raumgestaltung und Architektur

  • vielfältige Zonen und Rückzugsräume vorhanden
  • offizieller Arbeitsort und tatsächlicher Abeitsort stimmen vielfach nicht überein
  • Dezentralisierung der Unternehmensstandorte
  • Nutzung von Hubs und Co-Working-Locations

Technologie

  • Laptop, Smartphone und Remote Access Service als Standard, ebenso UCC
  • umfänglicher Einsatz von firmeninternen sozialen Netzwerken (Enterprise Social)
  • Kollaborations-Tools sind implementiert; neue Tools werden laufend ausprobiert und bei Bedarf eingesetzt
  • Bring your own Device, das heißt, explizite Möglichkeit, private Geräte einzubinden und zu nutzen; oder aber Mitarbeiter können aus einer Palette von Geräten wählen

Betriebliche Regelung und ­HR-Massnahmen

  • Flexibilisierung von Arbeit ist die Norm, und es gibt viel Erfahrungswissen dazu, daher sind kaum noch formale Regelungen nötig
  • laufende und systematische Förderung mobil-flexibler Arbeit
  • Maßnahmen zur Erfassung und Optimierung der Vertrauenskultur und des Mitarbeiterengagements vorhanden (zum Beispiel Mitarbeiterbefragungen)

Führung

  • Führen über Ziele/Ergebnisse im ganzen Unternehmen etabliert
  • flache Hierarchien
  • Führung als Begleitung der Entwicklung
  • aufgrund der projektbasierten Organisationsform gibt es meist mehr als nur eine Führungskraft
  • verbreiteter Einsatz von 360-Grad-Feedbacks zur Leistungsbeurteilung

Werte und Normen

  • Vermischung von Arbeit und Privatem (zum Beispiel Besprechungen am Telefon spät abends, dafür tagsüber Sport machen)
  • Offline-Zeiten sind fester Bestandteil der Firmenkultur
  • mobil-flexibles Arbeiten ist der normale Modus
  • Flexibilität ermöglicht Personen/Teams die bestmögliche Steigerung von Produktivität und Zufriedenheit
  • Risiken/Probleme aufgrund von Erreichbarkeit oder Überarbeitung werden aktiv angegangen

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