Die sechs größten Fehler beim Stammdaten-Management

Die Effizienz von Geschäftsprozessen und die Qualität von Unternehmensentscheidungen hängen stark von der Qualität der zugrundeliegenden Stammdaten ab. Sind diese veraltet, falsch oder fehlerhaft, kann das Umsatzeinbußen und teure Korrekturen nach sich ziehen. In Unternehmen werden in solchen Fällen oft Projekte zur Verbesserung des Stammdaten-Managements gestartet, die regelmäßig auf typische Problemstellungen stoßen. Information Builders nennt im Folgenden sechs typische Worst Practices und entsprechende Lösungsansätze.

Geschäftsleitung ist nicht eingebunden

Ein Projekt zum Stammdaten-Management ist ohne die Unterstützung des Topmanagements zum Scheitern verurteilt. Das Vorhaben braucht einen Sponsor aus der obersten Führungsebene, der sich aktiv am Projektfortschritt beteiligt und dafür engagiert. Es geht letztlich nicht nur darum, wie Daten verwaltet werden, sondern um kritische Unternehmensprozesse und Verfahren, die viele Abteilungen, Arbeitsgruppen und Mitarbeiter betreffen. Derart weitreichende Veränderungen stoßen schnell auf Widerstände aller Art. Daher benötigt das Projektteam von Anfang an die Unterstützung durch die Geschäftsleitung.

Einschränkung auf Infrastruktur und Software

Ein weiterer Fehler besteht darin, das Stammdaten-Management für ein rein technisches Problem zu halten, das am besten in der IT-Abteilung aufgehoben ist. Der Impuls für das Projekt sollte von den Fachabteilungen ausgehen: Sie kennen die inhaltlichen Anforderungen an korrekte und aktuelle Daten sowie die Details der abteilungs- und unternehmensweiten Geschäftsprozesse am besten. Die IT leistet die notwendige Unterstützung, wenn es um die Implementierung der Software sowie den Aufbau und den Betrieb der Infrastruktur für eine erfolgreiche Umsetzung des Stammdaten-Managements geht.

Überfrachtete Projekte

Ein erfolgversprechendes Projekt muss die richtige Balance zwischen strategischen und taktischen Aspekten finden und eine langfristige Vision formulieren. Diese darf aber nicht dazu verleiten, den Projektumfang so anzulegen, dass eine schnelle und effiziente Durchführung nicht mehr möglich ist. Bei einem unrealistischen Projektumfang gibt es kaum eine Möglichkeit, dem Projektsponsor und den Mitarbeitern in den Fachabteilungen innerhalb weniger Monate konkrete Erfolge zu präsentieren. Zu Beginn sollte sich das Projekt an kurzfristig erreichbaren Meilensteinen orientieren. Zudem sollte die Planung Aspekte wie eine mögliche Neuorientierung der Geschäftspolitik, zusätzliche Märkte oder neue Kundensegmente berücksichtigen. Hier empfiehlt sich auch ein Plan dafür, wie das Projektteam mit solchen Veränderungen umgeht.

Ignorieren organisatorischer und kultureller Veränderungen

Ein Projekt kann schnell in Schwierigkeiten geraten, wenn das Projektteam keine kulturellen und organisatorischen Veränderungen einkalkuliert. Betroffene und Meinungsmacher spielen für den Erfolg des Projekts eine wesentliche Rolle. Die Kommunikation mit den verschiedenen Gruppen und die erforderliche Aufklärung sind für den langfristigen Erfolg unverzichtbar. Häufig gibt es nachvollziehbare Gründe gegen Veränderungen. Wichtig ist, sich diese anzuhören. Dabei lassen sich oft hinter alten Prozessen die wahren Fallstricke entdecken, die das Projektteam in der Arbeit erheblich behindern und einem Erfolg im Weg stehen.

Regeln und Verfahren für Data Governance fehlen

Das Stammdaten-Management und die Einhaltung einer hohen Datenqualität sind ein dynamischer Prozess, der eine ständige Überwachung und Anpassung erfordert, um den Herausforderungen und Zielen des Unternehmens gerecht zu werden. Wer nicht sehr früh einen Data-Governance-Plan aufstellt, muss im weiteren Projektverlauf mit erheblichen Hindernissen rechnen. In der Praxis leistet Data Governance unschätzbare Dienste, wenn es darum geht, Geschäftsregeln für die Datenqualität festzulegen, Prozesse zu optimieren und nach Projektabschluss das Stammdaten-Management wirtschaftlich zu steuern.

Erfolgskriterien sind nicht definiert

Ohne die zu Beginn festgelegten Metriken lässt sich nicht feststellen, ob das Projekt erfolgreich war oder nicht. Die Kriterien messen, wie gut die vorgegebenen Werte erreicht werden. Wenn das Projekt darauf abzielt, die Umsatzzahlen mit zuverlässigen Kundendaten zu verknüpfen, sollten sich die Kennziffern auf die Verbesserung der Kundenbindung oder die erfolgreiche Realisierung von Cross-Selling-Chancen beziehen. Auch nach Abschluss ist die Arbeit nicht getan, denn dann steht die kontinuierliche Optimierung des Stammdaten-Managements an.

Autor: Martin Hensel

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