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Den Dreh finden

Low Performer

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Leis­tungs­ge­min­derte Ar­beit­nehmer sind für viele Unter­neh­men ein Problem, das der Arbeit­geber zu­nächst kon­struk­tiv angehen muss, bevor er ar­beits­recht­liche Schritte in Erwägung ziehen kann.

Das Problem ist aktuell, tritt häufig auf, ist aber bisher weder im Gesetz noch in der Rechtsprechung abschließend definiert. Die Erscheinungsformen sind vielschichtig. Im Kern geht es jedoch immer darum, dass ein Arbeitnehmer zwar eine Leistung erbringt, nicht aber in der Qualität oder Quantität, wie man das von ihm erwartet beziehungsweise erwarten kann. Low Performer sind nicht nur für ihr direktes Arbeitsumfeld, etwa das Team, eine Belastung, sondern vor allem auch für die vorgesetzte Führungskraft. Primäres Ziel muss daher sein, Low Performer durch geeignete Maßnahmen an die Leistungserwartung heranzuführen, um eine Trennung zu vermeiden. Doch genau hier sind viele Führungskräfte unsicher: Zwischen Abwarten und Hoffen, dass sich die Leistungskurve des Mitarbeiters von allein wieder oder erstmals nach oben bewegt und einer Kündigung existiert ein weites Handlungsfeld.

Wie reagiert man angemessen?

Bereits erste Veränderungen im Verhalten oder der Leistung des Mitarbeiters sollten wahrgenommen und angesprochen werden, getreu dem Motto :„Wehret den Anfängen“. Eine qualitative oder auch quantitative Minderleistung zu erkennen und damit zielgerichtet umzugehen, gehört zu den wesentlichen Aufgaben der betroffenen Führungskraft. Die Ursachen für eine Minderleistung sind vielschichtig und zeigen sich in verschiedenster Ausprägung. Problematisch in diesem Zusammenhang ist, dass sich Mitarbeiter unterscheiden, sowohl in ihrem Leistungsvermögen wie auch in ihrer Bereitschaft, Leistungen zu erbringen. Hinzu kommt, dass sich die Erwartungshaltungen der Führungskräfte eines Unternehmens stark unterscheiden können, was zu einer uneinheitlichen Beurteilung führt. So kommt nicht selten und ganz plötzlich ein „Fass zum Überlaufen“ und es werden Anwälte hinzugezogen. Auf die regelmäßig gestellte Frage, welche Gespräche hierzu stattgefunden haben, kommen oft nur vage Äußerungen wie: „das muss er doch gemerkt haben“ oder „Ich habe es doch bereits mehrmals durch die Blume signalisiert“.

Das Mitarbeitergespräch

Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, dass Mitarbeiter und Führungskraft ein gemeinsames Verständnis darüber haben, wie viel und in welcher Qualität die Leistung zu erbringen ist. Diese Anforderungen sind in der Stellenbeschreibung beziehungsweise dem Jobprofil hinterlegt und sollten idealerweise im Rahmen des regelmäßig stattfindenden Mitarbeiterjahresgesprächs zwischen Führungskraft und Mitarbeiter besprochen und Abweichungen von der Erwartungshaltung thematisiert werden. Die Bedeutung des Mit­ar­bei­ter­ge­sprächs wird häufig unterschätzt, obwohl es eine der wichtigsten Steue­rungs­maß­nahmen im betrieblichen Alltag darstellt. Die Praxis zeigt, dass sich viele Führungskräfte davor scheuen, klare, zielführende Gespräche mit ihren Mitarbeitern zu führen. Eklatant wird es dann, wenn Fehlverhalten, Leistungsabfall oder anderweitige Themen anstehen, die es zu ändern gilt.

Das Kritikgespräch

Betrachten wir den Low Performer, so kommt dem Kritikgespräch eine besondere Bedeutung zu. Ein klares, zielgerichtetes Feedback zu Leistung und Verhalten bietet die Chance, ein gemeinsames Verständnis über die Abweichung beziehungsweise die Erwartungshaltung zu bekommen. Auf der Eskalationsleiter steht das Kritikgespräch noch relativ am Anfang und bewirkt, sofern es gut und konstruktiv geführt wird, dass die Weichen neu gestellt werden und es erst gar nicht zum Trennungsgespräch kommen muss. Es ermöglicht darüber hinaus, dass Gründe für die Low Performance erkannt werden, Hilfestellung gegeben sowie Vereinbarungen mit dem Mitarbeiter getroffen werden, um die nachhaltig notwendige oder gewünschte Veränderung herbeizuführen.

Inhalt und Aufbau

Beim Gesprächseinstieg sollte man zunächst versuchen, eine positive Atmosphäre zu schaffen. Danach sollte man die eigene Wahrnehmung schildern, Probleme beschreiben und kritische Inhalte klar und deutlich ansprechen. Dinge zu verniedlichen oder zu verharmlosen, wäre insoweit ein großer Fehler. Dem betroffenen Mitarbeiter ist zu verdeutlichen, welche Wirkung er auf sein Umfeld hat beziehungsweise welche Auswirkungen und Folgen seine Minderleistung haben kann. Anschließend muss dem Mitarbeiter Gelegenheit gegeben werden, seine Sichtweise zu schildern. Das dient dem Zweck, gemeinsame Schritte zur Lösung des Problems zu erörtern sowie gegebenenfalls auch Vorschläge des Mitarbeiters zu berücksichtigen. Schließlich sollte der Arbeitgeber seine Erwartung an das künftige Leistungsverhalten des Mitarbeiters erläutern und dabei sicherstellen, dass die Botschaft auch angekommen ist. Vereinbarungen, wie etwa Kontrollmaßnahmen, sollte man auf jeden Fall schriftlich festhalten.

Follow-up-Gespräch

Wichtig in diesem Zusammenhang ist, dass am Ende des Kritikgesprächs ein Folgetermin vereinbart wird. Im sogenannten Follow-up-Gespräch wird überprüft, inwieweit beziehungsweise in welchem Ausmaß eine Leistungssteigerung erfolgt ist und somit die gemeinsam vereinbarten Maßnahmen greifen. Wenn jedoch das Kritikgespräch über die Er­war­tungs­hal­tung der Führungskraft einschließlich des Follow-up-Gesprächs keine signifikante, nachhaltige Änderung des Leistungsverhaltens aufseiten des Mitarbeiters bewirken, so müssen arbeitsrechtliche Schritte in Erwägung gezogen werden.

Welche Arbeitsleistung hat der Mitarbeiter zu erbringen?

Umfang und Qualität der Arbeitsleistung richten sich nach dem Arbeitsvertrag und einer etwaigen Stellenbeschreibung, die der Arbeitgeber regelmäßig durch konkrete Weisungen mündlich oder schriftlich bestimmt. Der Arbeitnehmer schuldet keinen Erfolg und kein bestimmtes Arbeitsergebnis, sondern lediglich die Erbringung der vertraglich vorgesehenen Tätigkeit. Das Bundesarbeitsgericht (BAG) stellt in ständiger Rechtsprechung ergänzend klar, dass vom Arbeitnehmer grundsätzlich nur diejenige Leistung erwartet werden kann, die er bei angemessener Anspannung seiner geistigen und körperlichen Kräfte auf Dauer ohne Gefährdung seiner Gesundheit zu leisten imstande ist. Die Leistung des Arbeitnehmers richtet sich mithin nach seinem individuellen Leistungsvermögen und nicht nach einem objektiven Maßstab. Nach diesem subjektiven Leistungsmaßstab bestimmen sich das Arbeitstempo und die Arbeitsintensität, was häufig zu Irritationen auf Arbeitgeberseite führt. Der Arbeitnehmer kann allerdings seine Leistungspflicht nicht willkürlich bestimmen. Das BAG hält weiter fest: „Der Arbeit­nehmer muss tun, was er soll, und zwar so gut, wie er kann.“ Das führt letztlich zu einer dynamischen Leistungspflicht: Wer überdurchschnittlich leisten kann, ist auch zu überdurchschnittlichen Leistungen verpflichtet. Wer umgekehrt unterdurchschnittlich leistungsfähig ist, genügt unter Umständen mit einer nur unterdurchschnittlichen Leistung auch seiner Arbeitspflicht.

Die Gretchenfrage

Der Arbeitgeber hat sich daher stets zu fragen, ob ein Arbeitnehmer nicht willens oder nicht in der Lage ist, die vertraglich geschuldete Tätigkeit zu erbringen. Beim fehlenden Wollen liegt steuerbares Verhalten vom Arbeitnehmer vor, auf das regelmäßig zuerst mit einer Abmahnung reagiert werden muss. Wenn der Arbeitnehmer dagegen nicht kann, fehlt es schon an der Steuerbarkeit des eigenen Verhaltens, weshalb eine Abmahnung entbehrlich und gegebenenfalls eine personenbedingte Kündigung in Betracht zu ziehen ist. Es ergeben sich häufig Möglichkeiten, den Arbeitnehmer auf einem anderen Arbeitsplatz einzusetzen oder durch eine Gehaltsanpassung das Ungleichgewicht zwischen Leistung und Gegen­leis­tung auszugleichen, was einvernehmlich geschehen sollte und vorzugswürdig ist. Vor Ausspruch einer reinen Beendigungskündigung muss jeweils über den Ausspruch einer Änderungskündigung nachgedacht werden, um das Arbeitsverhältnis gegebenenfalls leidensgerechter auszugestalten.

Verhaltensbedingte Kündigung bei fehlendem Wollen

Mit einer Abmahnung bringt der Arbeitgeber zum Ausdruck, dass er das Verhalten des Arbeitnehmers auf Dauer nicht duldet (Beanstandungs- und Hinweisfunktion). Gleichzeitig macht er deutlich, dass er die vertraglichen Beziehungen zum Arbeitnehmer im Wiederholungsfall beendet (Warnfunktion). Zwar liegt der Zweck einer Kündigung nicht in der Sanktion für vergangene Vertragspflichtverletzungen. Vielmehr soll durch sie eine künftige Belastung ausgeschlossen werden. Die vergebliche Abmahnung objektiviert aber die Prognose, da sie die Wie­der­ho­lungs­gefahr indiziert. Grundsätzlich kommt erst bei wiederholt gleichartigen Verstößen eine ver­hal­tens­bedingte Kündigung in Betracht.

Personenbedingte Kündigung bei fehlendem Können

Im Grenzbereich zwischen steuerbarem und nicht steuerbarem Verhalten stellt sich in der Praxis das Problem der richtigen Vorgehensweise: Unklare Fälle sind zunächst als ein Fall fehlenden Wollens einzustufen. Sanktionsmaßnahmen bereiten daher häufig einen Kündigungsstreit vor. An einer „Umstellung des Falls hin zu einer per­so­nen­be­ding­ten Trennung“ kommt man jedoch dann nicht vorbei, wenn dem Verhalten des Arbeitnehmers das Element der Willenssteuerung fehlt, was regelmäßig im Bereich von Krankheiten, beispielsweise bei psychischer und physischer Abhängigkeit von Alkohol oder Drogen, der Fall ist. Es kommt dann nur eine personenbedingte Kündigung in Betracht, die nach den zur krankheitsbedingten Kündigung entwickelten Grundsätzen zu beurteilen ist. Im Kern geht es um die Klärung, ob der Arbeitnehmer noch ein ausreichendes Restleistungsvermögen hat, sodass das Arbeitsverhältnis nicht sinnentleert ist. Denn auch die personenbedingte Kündigung stellt keine Sanktion für die Fehlzeiten in der Vergangenheit dar, auch wenn diese Indiz sein können für die Beeinträchtigung betrieblicher Interessen, sondern eröffnet dem Arbeitgeber die Möglichkeit, sich vor weiteren krankheitsbedingten Belastungen zu schützen. Ist der Arbeitnehmer wieder gesund oder ist in absehbarer Zeit in der Lage, die vertraglich geschuldete Leistung zu erbringen, kann nicht personenbedingt gekündigt werden. Maßgeblich für die negative (Gesundheits-)Prognose ist der Kündigungszeitpunkt.

Betriebliches Eingliederungsmanagement

Sind Mitarbeiter innerhalb eines Jahres – bezogen auf einen 365-Tage-Zeitraum – länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig krank, hat der Arbeitgeber nach § 167 Abs. (2) Sozialgesetz IX (SGB IX) ein sogenanntes betriebliches Ein­glie­de­rungs­ma­nage­ment (BEM) durchzuführen, was nicht zu verwechseln ist mit einer Wieder­ein­glie­de­rungs­maß­nahme. Der Arbeitgeber muss beim BEM zusammen mit dem betroffenen Arbeitnehmer, bei schwerbehinderten Menschen außerdem mit – sofern vorhanden – der Schwer­be­hin­der­ten­vertretung, und – soweit erforderlich – auch mit dem Betriebsarzt klären, wie die Arbeits­un­fä­hig­keit überwunden werden und mit welchen Vorkehrungen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann. Die Beteiligten sollen dabei feststellen, aufgrund welcher gesundheitlichen Einschränkungen es zu den Ausfallzeiten gekommen ist und welche Möglichkeiten bestehen, sie zukünftig zu verringern, um so eine Kündigung zu vermeiden. Das BAG hat inzwischen festgehalten, dass das Erfordernis eines BEM für alle Arbeitnehmer besteht, nicht nur für behinderte Menschen. Ein nicht durch­ge­führtes BEM führt zwar nicht unmittelbar zur Unwirksamkeit der Kündigung, verwehrt dem Arbeitgeber aber regelmäßig das Berufen darauf, er kenne keine alternativen Einsatzmöglichkeiten für den erkrankten Arbeitnehmer und es gebe keine leidensgerechten Arbeitsplätze, was als prozessualer Nachteil zu werten ist.

Fazit

In kaum einem Bereich fallen die persönliche und die juristische Einschätzung eines Falls erfahrungsgemäß so weit auseinander wie bei leistungsgeminderten Arbeitnehmern. Für Arbeitgeber ist es zumeist nicht trivial, sich von solchen Mitarbeitern zu trennen. Die vorstehenden Hinweise sollen eine erste Orientierung für den zu beschreitenden Weg und die maß­geb­lichen Eckpfeiler bieten.

Fotos: Trifonenko / Getty Images

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