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Unternehmen kompetent verändern

Change-Management

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Der Unter­neh­mens­erfolg hängt auch davon ab, auf welche Weise man Ver­än­de­rungs­pro­zesse umsetzt. Steuerberater mit betriebs­wirt­schaft­licher Ak­zen­tuie­rung sind die ge­eig­ne­ten Change-Management-Berater.

Zum Change-Management existiert eine un­über­schaubare Menge an Literatur und Seminar­angeboten. Selbst Studenten aus betriebs­wirt­schaft­lichen Fakultäten befassen sich im Rahmen unterschiedlicher Studienarbeiten mit diesem Thema. Es besteht also Bedarf, weil alles fließt und sich verändert. Letzteres jedoch ist nicht neu. Neu ist die Geschwindigkeit. Sie ist gestiegen. Schnellere, häufigere und drastischere Ver­än­de­rungen zeigen sich in kürzeren Produktzyklen, im rasenden Wandel von Technologie und Arbeitsprozessen. Daraus kristallisiert sich die Erkenntnis, dass ein Change-Management keine Modeerscheinung ist, sondern eine Notwendigkeit, die der Steuer­berater in die Unternehmen tragen kann.
Der steuerberatende Berufsstand erlebt zum einen täglich im Rahmen der Praxis Veränderungen: Durch geänderte Gesetzgebung und zunehmende Bürokratisierung, verbunden mit der um sich greifenden Digitalisierung ist er ständig mit wechselnden Anforderungen konfrontiert. Des Weiteren ist keine andere Berufsgruppe so eng mit den mittelständischen Unternehmen verbunden und so mit den durch Veränderung verursachten Problemen vertraut. Aus diesem Umstand ergeben sich quasi zwangs­weise Beratungsansätze im Sinne eines Change-Managements.

Erste Schritte

Historisch gesehen, entspringt das Change-Management der Human-Relationship-Bewegung in den USA, beginnend ab den 30er Jahren des 20. Jahrhunderts. Im Fokus stand folgender Gedanke: Die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern steigt weniger durch bessere Arbeitsbedingungen als durch die Aufmerksamkeit, die den Arbeitnehmern entgegengebracht wird. Im weiteren Verlauf wurden die Vorteile von Gruppenarbeit analysiert und daraus Konzepte entwickelt, die die Zusammenarbeit generell verbesserten. Am Anfang der Bewegung sprach man von der Or­ga­ni­sation der Zusammenarbeit. Nach und nach mutierte diese Bezeichnung zur Or­ga­ni­sa­tions­ent­wick­lung. Dabei wurden erstmalig auch soziale Komponenten und individuelle Bedürfnisse von Mitarbeitern in Veränderungsprozessen be­rück­sichtigt. Im Rahmen der Or­ga­ni­sa­tions­ent­wicklung bis Ende der 80er Jahre bildete die sogenannte Humanisierung der Arbeit den Schwerpunkt, der ab den 90er Jahren um strategische und strukturelle Aspekte erweitert wurde und der heute weitläufig als Change-Management bekannt ist.

Change-Management endet nie

In der Theorie existieren unterschiedliche Modelle, in welche Richtungen sich Unternehmen ent­wickeln. Gleichzeitig werden damit Aus­gangs­punkte von Change-Management-Prozessen verknüpft. Für den steuerberatenden Berufsstand sind diese Modelle interessant zu lesen, aber Change-Management rolliert dauerhaft und ist damit als nicht endender Prozess zu verstehen. Und natürlich ist die Unternehmenskrise der in der Theorie am häufigsten erwähnte und of­fen­sicht­lichste Ausgangspunkt. Leider aber auch der evident späteste Zeitpunkt, um Ver­än­de­rungs­prozesse zu initiieren. Ver­än­de­rungs­prozesse in Unternehmen sollten unter anderem drohende Krisen­sze­narios vermeiden. Change-Management als dauerhafte Aufgabe zu verstehen, ist daher der entscheidende Punkt. Allerdings muss hier differenziert werden: Wer pausenlos an Veränderungen denkt, wird schon sehr bald gefangen sein in einem Geflecht aus Irrungen und Wirrungen, insbesondere bei den wichtigsten Ressourcen im Unter­nehmen, den Mitarbeitern. Der Veränderungsmodus kann sehr anstrengend sein und dazu führen, dass man sich zu viel auf einmal vornimmt und am Ende nichts richtig umsetzt. Dann verlieren diese Prozesse schnell an Dynamik. Auch die verantwortliche Führungskraft verliert an Glaubwürdigkeit, wenn in emotionalen Auf­takt­runden zwar über notwendige Veränderungen gesprochen wird, aber dann alles im Sand verläuft, weil sie selbst nicht dahinter steht oder Signale aus der Belegschaft weder erkennt noch berücksichtigt. Beim Beratungsansatz lässt sich der Change leicht mit dem Begriff der Ver­bes­se­rung übersetzen. Das Entscheidende ist, den Beteiligten, insbesondere den Mitarbeitern des Unternehmens, den Nutzen des Ver­än­de­rungs­prozesses zu zeigen und vorzuleben. Nur dann ist gewährleistet, dass Mitarbeiter sich damit ausreichend identifizieren und gemeinsam an einen Strang ziehen.

Mandanten aus dem Tagesgeschäft befreien

Wenn man Change-Management in der be­triebs­wirt­schaft­lichen Beratung einsetzen möchte, muss man die Abläufe und die Organisation bei seinem Mandanten bestens kennen. Nur so ist eine authentische Beratung möglich, die auch zu Impulsen beim Mandanten führt. Ein externer Impuls ist durchaus notwendig, da muss man nur selbst an die eigene Kanzlei denken. Meistens kommen Anregungen nicht von einem externen Unternehmensberater. Oftmals informiert man sich im eigenen Netzwerk oder im Kollegenkreis, wie dort mit aktuellen Problemen nicht fachlicher Natur umgegangen wird. Ähnlich geht es Mandanten, die teilweise in ihrem Tagesgeschäft gefangen sind und durchaus den Blick für strategisch wichtige Entwicklungen verlieren könnten. Daher gilt es, zunächst für den Berufsstand erste Ansätze zu finden und das Gespräch zu suchen. Gelingt es in dieser Phase, die für den Veränderungsprozess ver­ant­wort­liche Führungskraft ausreichend zu sensibilisieren, hat man einen wichtigen Punkt in der externen Beratung bereits erreicht: Die Führungskraft steht absolut hinter dem Projekt und ist in der Lage, die wichtigsten Personen, nämlich die betroffenen Mitarbeiter für Veränderungen und Ver­bes­se­rungen zu begeistern. Im Anschluss daran steht insbesondere eine umfangreiche Kommunikation und Information der Beteiligten im Fokus. Niemand darf sich alleine gelassen fühlen, ansonsten wird es erhebliche Widerstände bei der Umsetzung von Veränderungen geben.

Change-Management ist kein Selbstzweck

Wird Change-Management erst im Krisenfall angewandt, bringen geringe zeitliche Ressourcen, die man von den ersten Gedanken bis zur end­gül­ti­gen Umsetzung des Projekts hat, Selbiges häufig zum Scheitern. Change-Management ist im Regelfall niemals kontraindiziert, sofern man dieses als Verbesserungsprozess begreift. Etwas anderes würde nur dann gelten, wenn man Change-Management um jeden Preis betreiben würde, ohne sorgfältige Analyse des Unter­neh­mens­umfelds und ohne die Mitarbeiter einzubeziehen. In den Fällen, in denen irgendwelche Berater in Unternehmen gegangen sind, um jeden Stein ohne Not umzudrehen, um damit vielleicht auch überhöhte Honorarrechnungen zu rechtfertigen, haben diese, außer leeren Kassen in den Unter­nehmen, häufig keinen bleibenden positiven Eindruck hinterlassen.

Leistungsangebot erweitern

Die Change-­Management-Beratung gehört in das betriebswirtschaftliche Portfolio eines jeden Steuerberaters.

Die Change-Management-Beratung gehört in das betriebswirtschaftliche Portfolio eines jeden Steuer­be­raters. Er ist für diese Aufgabe prä­des­ti­niert, da er das Unternehmen, das Umfeld und die wirt­schaft­lichen Zu­sam­men­hänge kennt. Darauf aufbauend kann er etwaige Wechselwirkungen und Folgeeffekte aus Ver­än­de­rungs­prozessen besser abschätzen als jede andere unternehmensexterne Person. Die schnelllebige Zeit, die auch das Leistungsangebot des Berufsstands nachhaltig verändern wird, erzwingt eine grundlegende Anpassung der Be­ra­tungs­an­sätze. Auf diese Weise erhöht und stabilisiert das den Wert der eigenen Kanzlei in Zukunft. Auf zur Veränderung!

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