Titelthema | Wissensmanagement

Damit das Know-how nicht in Rente geht

Wissens­siche­rung

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Mensch, Or­ga­ni­sa­tion und Technik – dieser Drei­klang fas­zi­niert Prof. Dr. Michael Müller von der Hoch­schule Ans­bach. Seit über 20 Jahren er­forscht er die Siche­rung und Tei­lung von Er­fah­rungs­wissen in Unter­neh­men, bevor Mit­ar­beiter aus­schei­den oder wechseln.

Laut Statistischem Bundesamt schrumpft und altert die erwerbsfähige Bevölkerung im Alter zwischen 20 und 64 Jahren bis 2060 auf 34 Millionen. 2013 waren es noch 49,2 Millionen. Ein ganzes Drittel weniger Arbeitskraft.

Was bedeutet das für Unternehmen? Die geburtenstarken Jahrgänge zwischen 1946 und 1964 gehen bis 2031 in den Ruhestand. Fachkräfte werden älter, treten aus dem Berufsleben aus, und weniger junge Fachkräfte rücken nach. Das heißt nicht nur, dass viele lieb gewonnene Kollegen gehen, sondern mit ihnen auch ihr Wissen, ihre Erfahrung und Kniffe, die sie sich mit den Jahren angeeignet haben.

Diesen Auswirkungen des demografischen Wandels hat sich Prof. Müller ver­schrie­ben: Wie kann man implizites Wissen von Experten bewahren, aufbereiten, (ver)teilen und für andere nutzbar machen? Zudem beschäftigt er sich mit der Frage, wie die Wissenssicherung bestmöglich ablaufen kann und wie Arbeitgeber ihre Mitarbeiter motivieren können, ihr Wissen vor dem Renteneintritt zu teilen.

Inzwischen hat er circa 500 Übergaben von Fach- und Führungskräften auf deren Nachfolger begleitet. Auftraggeber waren unter anderem die öffentliche Verwaltung, ins­be­son­dere Kom­mu­nen, Automobilhersteller und Zulieferer, Maschinen- und Gerätebauer, Unternehmen der Medizin­technik, Kliniken sowie mittelständische Unternehmen der Region.

Information wird erst in einem Anwendungskontext zu Wissen und für die Lösung einer bestimmten Aufgabe relevant.

DATEV magazin: Wir sprechen im Alltag ganz nonchalant von Wissen. Aber was genau ist denn Wissen?

MICHAEL MÜLLER: Erkenntnistheoretisch ist es eine wahre und gerechtfertigte Auffassung. Angesichts von Fake News und der immer wichtigeren Fähigkeit, wahre von falschen Informationen zu trennen, muss man diese Definition jedoch mit Vorsicht genießen. Hinzu kommt, dass Wissen sich immer dynamischer verändert, auch nach Jahrzehnten und Jahrhunderten. Und man darf auch nicht vergessen, dass es einen Unterschied zwischen den Best Practices erfahrener Wissensträger und idealisierten Prozessmodellierungen gibt. Wahrheit und Wissen ist also so eine Sache.
Eine wichtige Abgrenzung besteht auch zu Daten und Informationen. Das wird leider oft vergessen. Beispielsweise ist Microsoft SharePoint im engeren Sinne kein Wissens­ma­nage­ment­system, weil darin nur Dokumente und Informationen gemanagt werden. Informationen werden erst durch Vernetzung zu Wissen und für die Lösung einer bestimmten Aufgabe hand­lungs­re­le­vant. Aber eigentlich geht es für Unter­nehmen um Kompetenz. An Hochschulen und in Seminaren sollen wir ja nicht nur Wissen vermitteln – Thema Bulimielernen –, sondern als Kompetenz-Coach agieren. Durch Lesen lernen Menschen zwar, sie besitzen damit aber bei Weitem noch nicht die Kompetenz, das Gelernte situativ und erfolgreich anzuwenden. Dieser Transfer macht aus Wissen Kompetenz: Ich lese, wie man ein gutes Vertriebs­gespräch führt, und übe dies in verschiedenen Gesprächen. So wird aus Wissen Kompetenz.
Wissen wird in explizites und implizites unterschieden. Explizit ist alles, was schon aufgeschrieben wurde – Handbücher, ISO-Zertifizierungsordner, modellierte Prozesse und Intranetinhalte. Implizit ist das Erfahrungswissen in den Köpfen der Menschen. Auch Intuition und Bauchgefühl gehören dazu und werden als Tacit Knowledge bezeichnet, also wirklich unbewusstes, verborgenes Wissen. Wissen deckt also ein riesiges Spektrum ab – von implizit-unbewusst und ungeordnet bis hin zu explizit-formalisiert.

Und dieses implizite Wissen in den Köpfen der Führungskräfte und Mitarbeiter ist ein wichtiger Faktor für den Erfolg der nächsten Jahrzehnte?

Auf jeden Fall. Leider sind sich viele Unternehmen dessen noch nicht bewusst. Besonders betroffen vom demografischen Wandel ist der öffentliche Dienst. Ein großer Anteil der Mitarbeiter wird in den nächsten fünf bis zehn Jahren in Altersruhestand gehen. Wissensmanagement ist deshalb essenziell, da viele Mitarbeiter oft exklusive Wissensträger sind – in manchen Fällen bereits seit 40 Jahren. Stellen Sie sich vor, dieses geballte Erfahrungswissen scheidet mit den Ruheständlern aus.

Was empfehlen Sie Arbeitgebern?

Die optimale Lösung ist immer eine Mischung aus Mitarbeiterbindung, kontinuierlicher Wissens­teilung im Arbeitsalltag, Nachfolgemanagement und Wissenssicherung kurz vor dem Ausscheiden. Und sie müssen natürlich die Altersstruktur ihrer Mitarbeiter im Blick behalten. Asynchrone Übergaben alleine, das heißt, der ausscheidende und nachfolgende Mitarbeiter lernen sich nicht kennen, halte ich nicht für sinnvoll. Denn auch die Dokumentation hat ihre Grenzen. Mit Lesen kann man Informationen aufnehmen, Kompetenz entwickelt sich dadurch aber nicht. Eine Übergabe, bei der der Nachfolger frühzeitig vom Vorgänger eingearbeitet wird, ist deshalb sehr viel nachhaltiger. Er kann dem Kollegen über die Schulter schauen, Abläufe kennenlernen und Fragen stellen – alles zugeschnitten auf seinen Kenntnisstand.
Es gibt im Wissensmanagement zwei grundlegende Strategien: Bei der Kodifizierung schreibt man alles auf, bei der Personalisierung bringt man die Leute zusammen, um miteinander zu sprechen. Die Dokumentation von Erfahrungswissen in Wissens­land­karten und Wikis stellt zwar eine wichtige Säule der Wissenssicherung dar, man sollte jedoch auch deren Grenzen kennen. Ich finde, dass sich eine Verschiebung hin zur Personalisierung vollzogen hat beziehungsweise vollziehen sollte. Denken Sie dabei an moderne Ansätze wie Scrum/agiles Projektmanagement, Mobile Computing, Open Space und Future Workplace. Für mich setzt sich die Lösung immer aus mehreren Bausteinen zusammen.

Wie sichert man das implizite Wissen der Ausscheidenden?

Bevor die Führungskräfte über Wissensdokumentation und Wissenstransfer sprechen, muss eine positive Wertschätzungs-, Vertrauens-, Fehler- und Lernkultur aufgebaut werden. Dies bildet den Dreh- und Angelpunkt der Motivation, das Erfahrungswissen weiterzugeben.
Einige Unternehmensberatungen arbeiten auch mit monetären Anreizen. Zum Beispiel erhält ein Mitarbeiter einen Bonus nach der Niederschrift seines Wissens. Die Forschung steht dem eher kritisch gegenüber, denn es ist fraglich, inwieweit die Qualität solcher Wissensbeiträge fair und objektiv gemessen werden kann.
Neben der kontinuierlichen Wissensteilung im Arbeitsalltag etabliert man am besten einen strukturierten Prozess der Wissenssicherung vor dem Altersruhestand, ein sogenanntes ­Expert Debriefing. Dies sollte idealerweise ein Jahr vor dem Aus­scheiden beginnen. Dabei muss im ersten Schritt festgelegt werden, welches Wissen für die Zukunft noch relevant ist.
Und noch ein Tipp: Nachfrageorientiertes Wissensmanagement darf dabei nicht vergessen werden. Man muss auch bedenken, was von den neuen Mitarbeitern nachgefragt wird. Denn Wissen veraltet und nicht alles muss gesichert werden. Man kann auch einmal alte Zöpfe abschneiden. Extrem wichtig wird es auch sein, allen Mitarbeitern neue Kompetenzen des persönlichen Wissensmanagements zu vermitteln, zum Beispiel die verständliche Kommunikation der eigenen Erfahrungen.
Für die Wissenssicherung erstellen wir seit 25 Jahren Wissens­landkarten mit einem Mindmapping Tool, dem MindManager. Ausgehend von der Stellenbeschreibung strukturieren wir die Wissens­land­karten etwa nach Tätigkeiten, Schnittstellen, Zeiten und Terminen, Software und Projekten. In vier zweistündigen Sitzungen befragen wir als spezialisierte Prozessbegleiter den Ausscheidenden zu jedem Wissens-aspekt auf der Basis bewährter Fragetechniken und aus verschiedenen Perspektiven. Hierbei wenden wir auch eine verschlankte Form des Storytelling an. Im Ergebnis sind das 80 bis 120 Word-Seiten, womit Einarbeitungszeiten drastisch verkürzt und unnötige Wiederholfehler vermieden werden können. Natürlich sind auch die Doku­men­ten­hin­ter­las­sen­schaft und eine Ansprechpartnerliste wichtig. Bei der Wissenserhebung wird es immer wichtiger, multimedial zu arbeiten – Bilder, aber auch Audiodateien und Videos bieten sich an.
Mittlerweile haben wir auch einen Leitfaden entwickelt, damit Wissensträger ihr Know-how selbständig dokumentieren können. Meine Vision wäre ein Software-gestützter, intelligenter und mobiler Assistent, der den Nutzer durch die Dokumentation des eigenen Erfahrungswissens begleitet.

Sie sprachen vorhin davon, diese Maßnahmen im Arbeitsalltag unterzubringen – Haben Sie Tipps?

In altersgemischten Teams haben sich Wissenstandems bewährt. Dabei geben erfahrene Mitarbeiter ihr Wissen an jüngere weiter, zu zweit oder auch in kompakten, themenbezogenen Seminaren zur Vermittlung speziellen Erfahrungswissens. Ein weiterer Trend ist es, die schon bestehenden Jours fixes, um circa 20 Minuten zu kürzen und in dieser frei gewordenen Zeit bewusst Erfahrungen auszutauschen. Wenn der Arbeitsalltag es zulässt, können die Besprechungen natürlich auch um 20 Minuten verlängert werden. Am besten gibt man diesen Zeitscheiben dann noch einen offiziellen, anschaulichen Namen, um sie zu institutionalisieren, zum Beispiel Knowledge Sharing Cafe. Ganz einfach!

 

UNSER GESPRÄCHSPARTNER

Prof. Dr. Michael Müller hat seit 2012 die Professur für Organisation und Management, besonders Wissensmanagement an der Hochschule Ansbach inne.
 
 
 

NACHFOLGE-CHECK

Werten Sie die altersbedingten Austritte der nächsten 5 Jahre aus

•  Bestimmen Sie den quantitativen Wiederbesetzungsbedarf
•  voraussichtliche Fluktuation
•  Geschäftsentwicklung
•  Analyse nach Austrittsjahr, Qualifikation, Funktion
•  Wiederbeschaffungswege (extern, intern, Studenten, Auszubildende)
•  Starttermin der Wiederbesetzung

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