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Arbeitsformen

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Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Die Folgen sind fle­xible und mobile Ar­beits­formen. Sie werden für größere Unter­neh­men über­le­bens­not­wendig und zum wichtigen Wett­be­werbs­faktor.

Die Arbeitswelt befindet sich in einem rasanten Wandel. Die Veränderungen betreffen sowohl die Wirtschaft als Ganzes, Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten von Organisationen als auch die Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb der Unternehmensgrenzen. Vier wesentliche Kräfte können als Treiber dieser Veränderungen identifiziert werden:

  • technologischer Fortschritt
  • Globalisierung
  • demografischer Wandel
  • institutionelle Veränderungen

Privatwirtschaft flexibler als Verwaltung

Betrachtet man die Umsetzung von flexiblen Arbeitsformen als Indikator für die Umsetzung neuer Arbeitsszenarien für Wissensarbeiter, so lässt sich feststellen, dass trotz der diskutierten Ent­wick­lungen in Medien und Fachkreisen nach wie vor traditionelle präsenzbasierte Arbeitsmodelle ko­exis­tie­ren be­ziehungs­weise in ge­wissen Branchen sogar dominieren und eine entsprechende Umstellung nur sehr langsam stattfindet (siehe dazu die Grafik unten).

Unter anderem konnte die Studie der Fachhochschule Nordschweiz zeigen, dass die Privat­wirt­schaft bereits über einen höheren Flexibilisierungsgrad verfügt als die öffentliche Ver­wal­tung. Große Unternehmen (mit mehr als 500 Beschäftigten) sind tendenziell in Infrastruktur/Archi­tek­tur und Tech­no­logie weiter fortgeschritten als kleine. Als mögliche Gründe für diese Unterschiede können der Digitalisierungsgrad, der Wettbewerbsdruck und die Internationalisierung der Organisationen vermutet werden, die mehr oder weniger Flexibilität und Agilität erfordern.

Veränderung des Arbeitsmarkts

Neben dem Flexibilitätsgrad von Organisationen ist eine zweite Dimension der Veränderung in der weltweiten Wirtschaft bereits jetzt Realität: die Entwicklung hin zu einer Freelance oder Gig Economy. In den USA sind diese Veränderungen seit mehr als fünf Jahren zu beobachten, und die Bewegung nimmt nun auch in Europa Fahrt auf. Kamen Unternehmen früher unter anderem Koordinations- und Bündelungsfunktionen zu, können heute Mikrounternehmer ihre Produkte und Dienstleistungen dank eigenem Netzwerk, virtueller Präsenz oder Plattformen wie Upwork direkt am Markt anbieten.
Diese veränderten Marktverhältnisse und das Aufkommen von hoch spezialisierten Mikro­unter­nehmen führen dazu, dass sich auch die Wertschöpfungsketten und damit verbunden die inner- und außerbetriebliche Zusammenarbeit von Organisationen verändern. Hieß es früher primär „make or buy“ beziehungsweise „selber machen versus extern zukaufen“, werden heute oft einzelne Schritte bei der Entwicklung neuer Angebote in Form von offenen Innovationsprozessen und Co-Creation-Ansätzen gestaltet. Als Folge dieses Wandels gestalten sich die Öko­sys­tem­grenzen von Unternehmen zunehmend fluider. Die Vernetzung zu anderen Akteuren ist von zentraler Bedeutung, wenn es um die Innovationsfähigkeit von Organisationen geht.

Flexibilität in drei Dimensionen

Es liegt auf der Hand, dass diese Veränderungen in der Gesamtwirtschaft gleichzeitig auch mit Veränderungen innerhalb der Organisationen einhergehen. Vereinfacht formuliert verändern zurzeit viele Firmen ihre Arbeitskultur dahingehend, dass sie den Grad an Flexibilität in den drei Dimensionen Räume, Technologien und Menschen erhöhen – im Idealfall in einem harmonischen Gleichschritt. Eine Orientierungshilfe für diesen Veränderungsprozess bietet das von der Hochschule Nordwestschweiz entwickelte FlexWork-Phasenmodell (siehe hier).

Neue Arbeitsorte und -szenarien

Als Konsequenz der zunehmenden Flexibilisierung findet auch eine Entkoppelung vom Arbeitsplatz statt.

Als Konsequenz der zunehmenden Flexibilisierung von Arbeit findet auch eine Entkoppelung der Arbeit von Ort und Zeit statt. Waren Wissensarbeiter bis Ende des letzten Jahrhunderts mehrheitlich auf die Infrastruktur des Büros angewiesen, so können sie heute dank neuer Technologien auch im Home Office oder unterwegs arbeiten, solange die Führungskultur und regulatorische Vorschriften dies zulassen. Parallel zu diesen neuen Arbeitsorten ist momentan auch die Gestaltung des Corporate Office einem fundamentalen Wandel unterlegen. Dominierten früher Zellenbüros und Einzelarbeitsplätze, so sind moderne Büros meist von Open-Space-Konzepten, geteilten Arbeitsplätzen, speziellen Flächen für Kollaboration und großen Begegnungszonen geprägt. Ein aktuelles Beispiel ist die erst kürzlich eröffnete Firmenzentrale von Microsoft Deutschland, welche unter der wissenschaftlichen Begleitung des Fraunhofer IAO konzipiert wurde. Während die meisten Unternehmen und auch einige Kanzleien in der Zwischenzeit Erfahrungen mit dem Thema Home Office gesammelt und entsprechende implizit oder explizit kommunizierte Richtlinien zum Umgang mit der neuen Freiheit erstellt haben, ist das Thema Co-Working aus Sicht von Unternehmen ein neues Phänomen, das die Diskussion rund um neue Arbeitswelten in den kommenden Jahren ähnlich stark dominieren wird, wie es das Home Office in den vergangenen fünf bis zehn Jahren tat.

Co-Working – mehr als working alone together

Seit der Geburtsstunde von Co-Working im Jahr 2005 in San Francisco wurden zahlreiche Studien und Erfahrungsberichte publiziert. Es fehlt aber an wissenschaftlichen Untersuchungen aus Sicht von etablierten Firmen, da Co-Working bisher primär von Vertretern der Start-up-Szene sowie Freelancern ausgeübt wurde.

Für größere Firmen, die über eigene Büroräumlichkeiten verfügen, ist Co-Working aus den folgenden drei Perspektiven interessant:

  • Alternatives Arbeitsszenarium: Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern die Möglichkeit an, Co-Working-Spaces zu nutzen, als Ergänzung zu bestehenden Arbeitsszenarien und insbesondere dem Corporate Office
  • Co-Working als Teil des eigenen Angebots: Unternehmen bieten selber Co-Working-Möglichkeiten für Externe an und öffnen ihre Büros beziehungsweise schaffen neue Angebote außerhalb der eigenen Räume
  • Ersatz für Corporate Office: Firmen mieten sich in Co-Working-Spaces ein und verzichten auf eigene Büroräumlichkeiten

Auch in einer Kanzlei kann es sinnvoll sein, über Co-Working nachzudenken: vor allem, wenn es die Möglichkeit gibt, Home Office anzubieten, oder wenn es mehrere Teilzeitkräfte gibt. Die Kosten für teure Büroflächen können so minimiert werden.

Fazit und Ausblick

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Das Experimentieren mit verschiedenen Arbeitsorten und -formen ist aus Sicht von größeren Unternehmen in vielerlei Hinsicht interessant, wenn nicht gar überlebensnotwendig. Aber auch Kanzleien sollten aufgeschlossen sein, denn die jungen Generationen, die in den Arbeitsmarkt treten, fordern mobile und flexible Arbeitsformen ein und entscheiden sich oft basierend auf der vorherrschenden Arbeitskultur für ihren zukünftigen Arbeitgeber. Neben den Vorteilen einer besseren Vereinbarkeit zwischen Berufs- und Privatleben sichern flexible Arbeitsformen auf Unternehmensseite auch eine größere Agilität – dies ist insbesondere im Hinblick auf zyklische Geschäftsverläufe sowie Kooperationen über mehrere Zeitzonen ein Wettbewerbsfaktor, der zunehmend wichtiger wird. Nicht zuletzt besteht auch enormes Potenzial zur Optimierung von Raumkonzept und Infrastrukturkosten – diverse Studien konnten zeigen, dass im Corporate Office über alle Branchen hinweg an einem durch­schnitt­lichen Tag meist weniger als 50 Prozent der Arbeitsplätze belegt sind. Durch eine Neuverteilung der Flächen können ungenutzte Arbeitsplätze zugunsten von geteilten Zonen, etwa der Zusammenarbeit oder des sozialen Austausches mit internen und externen An­spruchs­gruppen, geschaffen werden.
Die Reise in die neue Welt des Arbeitens hat längst begonnen. Neben dem Raumkonzept ist von mindestens so großer Bedeutung, wie Unternehmen den Wandel der Arbeitskultur gemeinsam mit den Mitarbeitenden gestalten und die drei Dimensionen Räume, Technologien und Menschen harmonisch auf ihre eigene Identität und Unternehmensstrategie abstimmen.

Was flexibles Arbeiten behindert

Was flexibles Arbeiten behindert

 

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