Kanzleimanagement |

Neue virtuelle Teams

Personalführung 4.0

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Die Industrie 4.0 wird auch die Stabs- und Matrix­orga­ni­sa­tionen vieler Unter­nehmen teil­weise auf­lösen. An deren Stelle treten selbst­steuernde vir­tuelle Teams. Wie werden diese Teams auf­ge­stellt sein, und wie werden sie geführt?

Internet, vernetzte PC, Smartphones und Tablets sind schon heute in den meisten Jobs fest verankert. In naher Zukunft werden sie zudem auch in die Produktionsarbeit Einzug halten. Und unmittelbar im Anschluss werden Unternehmen von ihrem Steuerberater fordern, sich der Digitalisierung der geschäftlichen Welt ebenfalls zu stellen. Ein Automobilhersteller testet beispielsweise, wie die Google-Glass-Technologie künftig eingesetzt werden kann, um an Testreihen Beanstandungen fotografisch zu dokumentieren und per Videotelefonie diese dann gleich mit allen Beteiligten direkt zu klären. Es wird neue Apps geben, über die die mobile Arbeit noch effektiver sein und somit selbstverständlich wird. Man spricht schon jetzt von der vierten Stufe der industriellen Revolution.
Damit eng im Zusammenhang werden die Querschnittsfunktionen, wie Finanzen und Einkauf, stehen, in denen die Digitalisierungsprozesse unaufhaltsam voranschreiten – Angebote oder Rechnungen in Papierform gehören dann der Vergangenheit an. Und vor allem das Thema Sicherheit rückt stark in den Vordergrund. Neben allen technischen Errungenschaften schwebt immer die Frage im Raum: Was bedeutet all das für mich als Kanzleichef? Worauf sollte ich bei meiner Zukunftsgestaltung achten, und was bedeutet das für mein eigenes Personal?

Vernetzung von Mensch und Maschine

Viele Geschäftsprozesse werden entfallen, weil intelligente Maschinen und Technologien diese übernehmen. Trendforscher sagen voraus, dass die zunehmende Vernetzung auch Mitarbeiter, Produkte, Kunden und Nutzer integrieren wird.
Diese Entwicklung erfordert kurze und schnelle Entscheidungswege. Das gelingt am besten, indem Entwicklung, Produzent, Handel, Endnutzer und in der Konsequenz auch die unterstützenden Dienstleister, wie der Steuerberater, direkt über den Cyberspace miteinander arbeiten, sodass sich möglicherweise das Tempo von der Idee bis zur ausgelieferten Ware und das daraus resultierende Ergebnis rasant erhöhen. Anders als über bisherige hierarchische Strukturen, gelten hier kooperative Entscheidungswege. Die heutigen Stabslinien- oder Matrixorganisationen innerhalb der Unternehmensgrenzen werden sich teilweise auflösen, an deren Stelle dann dynamische, selbststeuernde, virtuelle Teams treten, die gut vernetzt und manchmal auch nur für eine begrenzte Zeit miteinander arbeiten werden. Der Blick auf die Belegschaften von heute zeigt: Selbstverständlich nutzt nahezu jeder ein Smartphone, bewegt sich souverän im Internet, und natürlich gibt es in vielen Produktionsbetrieben auch bereits (teil-)autonom arbeitende Teams.
Wie steht es aber um die geforderte extrem hohe Flexibilität, Kooperationsbereitschaft und tatsächliche Selbststeuerung? Werden Mitarbeiter von jetzt auf gleich den Schalter umlegen und sich hoch motiviert in virtuellen, temporären Arbeitsgemeinschaften mit Kunden und Benutzern vernetzen und dadurch Hochleistung erbringen?
Das TMS-Zentrum, das sich der Teamentwicklung widmet, untersucht seit vielen Jahren, welche Aufgaben berufstätige Menschen aller Unternehmensgrößen und Branchen am liebsten durchführen. Die Ergebnisse zeigen, dass sich die am häufigsten ermittelten Arbeitspräferenzen von den Anforderungen der Industrie 4.0 sehr unterscheiden: Mehr als die Hälfte der Befragten bevorzugt klare Strukturen statt hoher Flexibilität, ist eher praktisch als kreativ veranlagt und baut auf analytische Entscheidungsgrundlagen – das gilt für alle Altersgruppen, also auch für die junge Generation. Ein solches Arbeitspräferenzprofil wird also nicht der Treiber dafür sein, sich mit inbrünstiger Überzeugung auf die neue 4.0-Welt zu stürzen.

Was also als Führungskraft tun?

Um bei dieser rasanten Entwicklung Schritt zu halten, ist ein Umdenken und Umlenken erforderlich. Die Mitarbeiter brauchen die Erlaubnis und die Fähigkeiten, autonomer als bisher, also selbststeuernd arbeiten zu können. Sie müssen in der Lage sein, mit den technischen Anforderungen umzugehen, und sie brauchen Mut sowie Zuversicht, um sich diesen Herausforderungen zu stellen. Jeder einzelne Mitarbeiter wird Kompetenzen im Umgang mit den neuen Technologien entwickeln müssen. Vor allem aber wird die Vernetzungsfähigkeit von zentraler Bedeutung sein. Augenscheinlich Selbstverständliches muss erst gelernt werden. Wie kommuniziert man beispielsweise mit Menschen, die anders sind als man selbst? Oder wie ist mit Unsicherheit umzugehen? Der Kanzleichef sollte seinen Mitarbeitern geeignete Maßnahmen und den Freiraum für die Weiterentwicklung einräumen. Dies kann gelingen, wenn die Mitarbeiter zu Innovationsträgern werden. Dazu müssen sie von Beginn an in den Entwicklungsprozess involviert sein.
Hilfreich kann dabei das Team-Performance-Modell (TPM) nach Allan Drexler und David Sibbet sein (siehe Grafik). Anders als herkömmliche Projektansätze, die zu Beginn eines Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses festlegen, wer was bis wann macht, startet das TPM mit den Menschen, die Teil des Veränderungsprozesses sind. Vorbild für das TPM ist der Flummi. Lässt man ihn locker aus der Hand fallen, kullert er in eine Ecke und bleibt träge liegen. Wirft man ihn mit ordentlichem Schwung, erreicht er ungeahnte Höhen. Wie eine Flugbahn in sieben Phasen gestaltet sich so die Veränderung. Dabei sind die Phasen eins bis drei entscheidend dafür, ob ausreichend Energie in den Änderungsprozess kommt, sodass die Mitarbeiter ihre Bereitschaft erklären, mitziehen und hohe Leistung erbringen.

Orientierung geben und Vertrauen bilden

In erster Linie interessiert Mitarbeiter nicht das große Ganze oder wie wichtig die nächsten Prozessschritte für die Zukunft der Kanzlei sind. Den Mitarbeiter interessiert die Frage, welche Relevanz die Veränderung für ihn persönlich hat. Also zum Beispiel: Wie wird es für mich sein, mit so einer Google-Glass-Brille die Qualitätsprüfung durchzuführen? Oder: Wie organisiere ich von unterwegs die Projektarbeit mit meinen Kunden? Von zentraler Bedeutung ist zudem die Frage, mit welchen Menschen man auch in einem virtuellen Team zu tun haben wird.
Im dritten Schritt werden die konkreten Ziele im Team erarbeitet. So entstehen gemeinsam Annahmen und eine klare Richtung, in die es gehen soll. Hilfreich ist es in dieser Phase, eine Mission oder Vision zu haben, die im Vorfeld von allen Beteiligten erarbeitet wird und mit der sich alle Beteiligten identifizieren können. Für Führungskräfte bedeuten diese drei ersten Phasen viel Engagement und Offenheit. Es gilt, die Fragen und Unsicherheiten der Mitarbeiter ernst zu nehmen, ihre Blockaden und Ängste zu kennen und gemeinsam mit ihnen Wege und Möglichkeiten zu suchen, diese zu überwinden. Neben der Förderung geeigneter Fähigkeiten sollten die Präferenzen eines jeden Mitarbeiters bekannt sein, sodass die auf ihn zukommenden Aufgaben auch möglichst seinen Neigungen entsprechen. Eine gezielte Klärung schafft die Basis, sich mit den Veränderungen zu identifizieren, sich zugehörig zu fühlen und anderen Beteiligten zu vertrauen. Auf dieser soliden Basis und im vierten Schritt sollte die Bereitschaft erfolgen mitzumachen. Jetzt sollte der Weg frei sein, um zu handeln und konkret das weitere Vorgehen zu klären. Wurde in den ersten Phasen sorgfältig gearbeitet, ist genügend Energie im System, und der Flummi kann in Richtung Leistung springen.

Implementieren und Leistung zeigen

Diese Phase bewegt sich im herkömmlichen Projektplan: Wer macht was bis wann? Hier konkretisiert sich für jeden Beteiligten das genaue Vorgehen, gibt Leitplanken, und die Umsetzung kann erfolgen. Wichtig ist in dieser Phase, Teilerfolge aufzuzeigen und anzuerkennen. Nach 4.0 ist vor 5.0. Daher überraschen auch neue Herausforderungen nicht. Führungskräfte sollten in dieser Phase darauf achten, dass ihre Mitarbeiter sich nicht in der Routine langweilen oder – im Gegenteil – möglicherweise gar überfordert sind. Ihre Aufgabe besteht zum einen darin, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass die Mitarbeiter mit Freude ihrer Tätigkeit nachgehen. Zum anderen ist es notwendig, den Blick nach außen zu richten, um Trends zu erkennen und gegebenenfalls einen Veränderungsprozess mit Ziel, Maß und Energie einzuleiten.

Und wo steht Ihr Team heute?

Mit einem speziell zu dem Team-Performance-Modell entwickelten Team-Check-up kann jederzeit im Team gemessen werden, in welcher der sieben Phasen des Modells sich das Team befindet oder welche noch beschritten werden müssen. Jedes Teammitglied hat die Möglichkeit, online anhand von 50 Fragen Feedback zu geben. Die Führungskraft erhält darüber Ansatzpunkte, welche Teamphase gegebenenfalls noch ungelöst ist und welche Maßnahmen gemeinsam ergriffen werden müssen.

Das Team-Performance-Modell (TPM) nach Allan Drexler und David Sibbet und seine sieben Phasen

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