Change Management in der Kanzlei - 15. März 2013

Alle an Bord

„Das haben wir noch nie so gemacht!“ Wer hat bei diesem Satz noch nicht mit den Augen gerollt? Diese empörte Abwehr entsteht immer dann, wenn etwas Neues eingeführt werden soll. Veränderungen bedeuten zunächst zwar immer Mehraufwand, können aber Begeisterung wecken, wenn der Sinn dahinter einleuchtet.

Unternehmerisches Wirtschaften und Kanzleimanagement vollziehen sich heute unter ganz anderen Voraussetzungen als noch vor wenigen Jahren. In der Praxis scheitern gute Vorsätze oftmals an der Umsetzung. Von anderen Kanzleien oder Beratern erfolgreich umgesetzte Ideen wie digitales Belegbuchen oder aktive Lohnberatung können in der eigenen Kanzlei nicht umgesetzt werden, weil sich Mitarbeiter auf dem Weg zur Veränderung unbeteiligt fühlen und deshalb nicht mitziehen. Häufig liegt es daran, dass sie nicht frühzeitig eingebunden werden und gar nicht wissen können, warum Veränderungen notwendig sind. Für Mitarbeiter muss von Beginn an verständlich sein, wem oder wozu die Veränderung dient. Es kostet viel Zeit und Energie, nicht mitgenommene Mitarbeiter im Nachhinein zu begeistern.
Auch neue Technologien und Kommunikationsmedien stellen anfängliche Barrieren dar, müssen aber beherrscht werden, um mit Mandanten zu kommunizieren oder für künftige gesetzliche Änderungen im Hinblick auf E-Government gerüstet zu sein. Das erfordert von Mitarbeitern ständige Weiterbildungsbereitschaft. Das heißt aber auch, dass die angestoßenen Veränderungen in der Kanzlei umgesetzt und gelebt werden – sowohl von der Kanzleileitung als auch von den Mitarbeitern. Und das ist für beide Seiten, trotz guter Vorsätze, ein oftmals schwerfälliger Prozess.

Kanzleien grenzen sich nicht nur durch Beratungs­leistungen voneinander ab, sondern durch den Service und Nutzen, den sie dem Mandanten bieten.

Für die Kanzleileitung bedeutet das, Widerstände möglichst früh zu erkennen und diesen entgegenzuwirken. Und das kann nur im Dialog mit allen Beteiligten erfolgen. Denn man muss sich darüber im Klaren sein, dass Veränderungen nur gemeinsam mit den Mitarbeitern getragen werden können. Wer mit reiner Befehlsgewalt Neues durchdrücken will, schafft ein Klima der Angst – und das merken auch die Mandanten. Schließlich geht es doch darum, die Kanzlei erfolgreich am Markt zu positionieren und neue Kunden zu gewinnen. Skeptiker und Zugpferde gibt es in jedem Team. Daher müssen Verantwortungen und Aufgaben je nach Neigungen und Fähigkeiten entsprechend verteilt werden. Es genügt nicht, nur den Erfolg einer Neuorientierung zu versprechen, wichtig ist, den Veränderungsprozess genau zu beschreiben und zu erkennen. Dabei ist es gleich, ob neue Geschäftsabläufe integriert oder neue Projekte realisiert werden sollen.
Unter Change Management versteht man die systematische Umstellung in der Kanzlei. Hilfreich sind hierfür zum Beispiel gemeinsame Workshops mit Mitarbeitern oder auch externe Unterstützung, die die Stärken der Kanzlei aus neutraler Perspektive herausarbeiten. Wenn dann die beteiligten Mitarbeiter die Veränderungen akzeptieren, jeder Mitarbeiter entsprechende Aufgaben zugewiesen bekommt, einzelne Maßnahmen und die Zielerreichung festgelegt werden, ist schon sehr viel gewonnen und Veränderungen können gemeinschaftlich angegangen werden.

Vier Schritte zur Neugestaltung

Vier Schritte zur Neugestaltung

1. Strategie-Workshop für die Kanzleileitung mit externer Unterstützung

  • Definieren Sie Ihre Vision: Wo sehen Sie Ihre Kanzlei in fünf bis sieben Jahren?
  • Definieren Sie eine darauf ausgerichtete Strategie.
  • Leiten Sie daraus Ihre Ziele sowie daraus entsprechende Maßnahmen und Meilensteine ab.

2. Mitarbeiter-Workshop mit externer Unterstützung

  • Überzeugen Sie Ihre Mitarbeiter vom künftigen Weg.
  • Machen Sie Mitarbeiter zu Mitdenkern. 

3. Umsetzung

  • Umsetzung des Projekt- und Maßnahmenplanes
  • Bei Bedarf Durchführung weiterer Workshops

4. Erfolg überprüfen

  • Bleiben Sie permanent am Ball, prüfen Sie die Zielerreichung und feiern Sie die Fortschritte gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern.

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